解读华为营销模式案例分析答案7篇

来源:公文范文 发布时间:2023-04-30 12:55:07 点击:

篇一:解读华为营销模式案例分析答案

  

  以客户为中心的极致——华为销售模式分享

  在读这篇文文章前,我想先提问大家一个问题:各位所在公司的销售人员在可以和客户建立哪种程度的关系呢?

  A:BusinessisbusinessB:与客户成为朋友

  C:与客户成为挚友、手足乃至于亲人

  事实上,根据我们的调研,绝大多数公司都只能做到A和B,少数能做到C的公司还常常是保险公司,甚至于是烦人的老人保健品公司。

  以客户为中心看似是教科书式的,当前近乎所有企业的营销出发点与战略,但华为的以客户为中心似乎和普通企业又有所不同。我们可以看到,在华为的销售过程中,经常做出许多“出格”的事情,用周末时间陪客户打高尔夫,为客户的老婆托关系介绍医生,这许多“出格”的服务也成为了华为能够攻克国际大订单的重要基石。

  在本文中,我们将会从华为营销战略、营销组织、营销文化、营销团队构建四个维度分享华为与众不同的销售模式,一起来看看华为是如何将以客户为中心做到极致的。

  01华为与华为产品简介

  关于华为想来大家都不会陌生,华为技术有限公司成立于1987年,总部位于中国广东省深圳市龙岗区,是全球领先的信息与通信技术(ICT)解决方案供应商,专注于ICT领域。其主要产品可以分为三类:

  云:即提供丰富的业务与软件、安全与存储、网络运维与管理系列产品。

  管:从云到端之间的管道称为管,其产品从接入、承载到核心,全面适应网络宽带化、智能化、移动化、IP化的发展趋势。

  端:即针对个人、家庭、企业用户,提供各种终端产品。

  如此复杂的产品线,也要求华为能够有多重销售模式支撑。本文将主要针对华为的大项目(基站、通信网络)等营销模式进行分析,找出其中相较于其他模式不尽相同的闪光点。

  02华为营销战略

  企业的营销模式必然是要依据企业的销售战略制定,企业战略是会随着企业生命周期的变化而不断变化的。随着华为规模的改变,华为的销售战略一直在不间断的调整,但是以客户为中心的大营销基调从未改变过。当前,华为很明显传承下来的销售战略主要有三点:农村包围城市、价格封杀对手、压强原则,以下我们将逐一进行介绍。

  1.农村包围城市:以客户为中心的必然趋势

  农村包围城市是以客户为中心的必然要求,早期的华为无论在技术上、管理上、渠道上、资源上较之其他企业都并不占优势,为了达成以客户为中心的基调,必然要求在能力范围内最好的满足客户。

  国内市场方面,华为先是以用户机积累经验和实力,继而拿下农村交换局,再是升级到县城C4网络、地级市C3网络,然后占领省会城市C2网络,最后攻取国家骨干网络C1,成为中国国家级通信网的主要供应商。

  海外市场方面,华为在开拓海外市场的时候也采取了类似的战略,先是进入电信业发展比较落后的发展中国家,因为这些国家的技术准入门槛较低,技术壁垒较少,对产品的要求也不苛刻。在发展中国家实现规模突破后,再逐渐向发达国家迈进。经过10年的国际化进程,“农村包围城市”战略才在全球市场取得了阶段性胜利——华为已成功进入欧洲市场、日本市场。

  2.价格封杀对手:以客户为中心必然要求

  就算其他方面做得再优秀,价格也一定是客户权衡购买华为产品的重要指标。作为以价格为突出优势的公司,华为是擅长于制定价格策略的,华为可以在比西方报价低20%-30%的情况下获得理想的利润率。西方对手在与华为竞争技术差距不大的产品时,总体上虽有其品牌溢价优势,但除此之外对华为的价格战没有有效的应对方法,往往会被迫以政策壁垒等非市场手段,乃至进行恶意低价竞争来抗击华为。

  3.压强原则:应用以客户为中心在重点打出暴击

  华为公司总裁任正非先生曾用坦克和钉子的比喻说明“压强原则”。坦克重达几十吨,却可以在沙漠中行驶,原因是宽阔的履带分散了加在单位面积上的重量;钉子质量虽小,却可以穿透硬物,是因为它将冲击力集中在小小的尖上,二者的差别就在于后者的压强更大。同样的道理应用到企业战略上,就有了“压强原则”。

  “压强原则”战略在华为公司应用主要有两步。第一步就是不断加大人力资源投入的规模尤其是营销人员的规模,提高客户舒适度。“压强原则”在华为公司的第第二步就是收缩战线,剥离那些与通信核心网络设备不相关的业务,抓住业务重点。

  由此华为在规模上(主要指人力资源规模)达到甚至超过了主要竞争对手,形成规模优势;在资源配置上又坚持“压强原则”,在配置强度上超过竞争对手,在重点打出暴击,形成一种不对称竞争。

  03华为营销组织

  战略的执行必须要有相应的组织,而华为超乎寻常的“以客户为中心的”模式必然要求有能够快速响应客户、服务客户的组织,下面我们将介绍一下华为的两种销售组织结构:一五一工程(产品经理-客户经理)结构与铁三角结构。

  一五一工程:

  华为早期的客户关系管理(CRM)在华为内部被总结为“一五一工程”,即:一支队伍、五个手段(参观公司、参观样板点、现场会、技术交流、管理和经营研究)、一个资料库。

  刘平先生在《华为往事》总回忆到“为经营好客户关系,华为人无微不至。华为员工常常能把省电信管理局上下领导的爱人去深圳看海、家里换煤气罐等所有家务事都包了;能够从机场把对手的客户接到自己的展厅里;这些"非常规武器",已经固化到华为企业制度和文化中了。”

  华为的营销两条线,一条产品线,一条客户线,产品经理负责售前、产品宣讲、技术交流、答标、市场策略等等;客户经理正如刘平先生所说的,把客户关系关注在运营商客户上,关注客户的家人,关注他的一举一动,客户的喜好,需求等。

  这类双线组织模式,在前期很好地服务了客户,提高了客户体验,为华为打下江山建立了汗马功劳。

  铁三角组织:

  后期,随着华为业务量的增大,产品复杂程度的增加,两条营销线的模式逐渐暴露出了其缺点,在复杂的解决方案下营销人员开始没有办法有效响应客户,主要缺点包括:

  ①部门各自为政,相互之间沟通不畅信息不共享,各部门对客户的承诺不一致;

  ②客户接口涉及多个部门的人员,关系复杂。在与客户接触时,每个人只关心自己负责领域的一亩三分地,导致客户需求的遗漏、解决方案不能满足客户要求、交付能力也不能使人满意;

  ③对于客户的需求,更多的是被动的响应,难以主动把握客户深层次的需求。

  简而言之,就是客户N个人的团队和华为N个人的团队,导致信息量是N的平方,出现了很大的混乱。

  由此,就衍生出了大名鼎鼎的华为铁三角。

  华为铁三角模式的雏形,最早出现在华为公司北非地区部的苏丹信网络项目时没有中标。这就是由于上述原因导致的。

  最典型的例子是在一次客户召集的网络分析会上,华为共去了七

  代表处。2006年8月,业务快速增长的苏丹代表处在投标一个移动通八个人,每个人都向客户解释各自领域的问题。客户的CTO当场抱怨:“我们要的不是一张数通网,不是一张核心网,更不是一张交钥匙工程的网,我们要的是一张可运营的电信网!”

  为此,苏丹代表处决定打破楚河汉界,以客户为中心建立了铁三角模式。

  具体来说,苏丹办事处以客户经理(AR)、解决方案专家/经理(SR/SSR)、交付专家/经理(FR)为核心组建项目管理团队,“三人同心,其利断金”。苏丹办事处就把这种项目核心管理团队称之为“铁三角”。

  AR(Accountresponsibility)是相关客户/项目(群)铁三角运作、整体规划、客户平台建设、整体客户满意度、经营指标的达成、市场竞争的第一责任人。

  其职责包括:作为系统部经营管理者或者客户经理,是面向客户的“铁三角”的领导者,也是全项目流程运作的责任主体,对客户/项目的经营结果(格局、增长、盈利、现金流等)负总责。

  SR(Solutionresponsibility)是客户/项目(群)整体产品品牌和解决方案的第一责任人,从解决方案角度来帮助客户实现商业成功,对客户群解决方案的业务目标负责。

  其职责包括:通过客户沟通,挖掘机会点,促成机会点向项目的转变,实现市场突破;理解和管理客户需求,制定客户化解决方案,引导解决方案开发;组织制定客户化解决方案并推广,保障解决方案的竞争力;

  FR(Fullfillresponsibility)是客户/项目(群)整体交付与服务的第一责任人。

  其职责包括:①对项目前期销售工作提供支持;②对整体交付与服务客户满意度负责;③对交付与服务的经营指标负责;④负责搭建交付与服务侧客户关系平台,以承载代表处各项业务的落地。

  这样介绍起来大家可能有摸不着头脑,不放参考下图看看这三个角色在不同阶段的职责(其中星星越多责任越大)。

  由此,华为与客户的对接端口由nxn下降到了(n-m)xn乃至3xn,及大了增强了客户体验,提高了客户满意度,当然这也是有内在逻辑支撑的,主要包括五点。

  第一,铁三角团队的第一责任人由客户经理担任,解决方案经理和交付经理全力协同工作,三者任务目标一致,思想统一。三者之间组成一个三角形,三个角之间的距离(角色承担的责任),可以依据项目LTC流程进度以及实际需要进行调整。

  第二,铁三角团队需要与客户组织匹配。铁三角需要深入理解和梳理客户组织结构图,熟悉客户的部门、岗位、职务、权限、运作流程;洞察关键客户链和整理客户各项业务流程,梳理出流程上的所有关键客户和角色。

  第三,铁三角要做好角色转换工作。客户经理需要从过去的纯粹的销售人员向综合经营管理角色转变;解决方案经理由产品销售向综合解决方案销售转变;交付经理也由单纯的项目交付向对客户服务与满意负责。最终实现与客户共赢。

  第四,要赋予铁三角组织相应的权利,提升一线决策灵活性和及时性。华为结合铁三角组织形式的推行,相应引入项目制授权,赋予项目铁三角相应权利,来增强一线决策层级,实现决策前移,让听得见炮声的人来呼唤炮火,保证能快速响应客户需求对应市场竞争。

  第五,铁三角作为独立经营单元运作。华为项目铁三角运作团队在公司授予的权限和预算范围以内具有经营管理、奖金分配、资源调度、相关重大问题决策、成员绩效目标承诺和关键绩效指标制定等重要权利,保证铁三角制度的有效落实以及发挥效力。

  在这些前提条件的支撑下,华为铁三角模式以客户为中心,协同客户关系、产品与解决方案、交付与服务等部门,组建以客户经理(AR)、解决方案专家/经理(SR/SSR)、交付专家/经理(FR)为核心的作战团队,发挥团队作战的优势,实现全流程客户最佳体验,帮助客户商业成功。

  04华为营销文化

  服务有的时候必须要是发自内心的,一个没有拼劲的Sales就算有意与客户建立再好的关系也可能因为客户的一个鄙视的眼神而气馁。为了响应以客户为中心的模式,让员工真正肝脑涂地的服务客户,华为总结出了大名鼎鼎的狼狈文化。

  “狼文化”的来源是根据生物特性和团队奋斗精神如何结合起来说的。任正非说“我曾经在一篇文章上讲过狼的特性:

  第一,狼的嗅觉很敏感,很远的地方有肉,它都会跑过去,这是希望大家向狼学习,对市场机会和技术趋势具有敏锐性;

  第二,不会是一只狼去抢肉,而是一群狼去抢肉,这就要强调团队精神,不要总是一个人孤军奋斗;

  第三,狼的奋斗精神是不屈不挠的,抢不到肉还要抢,甚至有时

  奋不顾身,我们希望团队作风要向它学习。”

  但除此之外,任正非还认为,有部分人不是“狼”,要向“狈”学习。狈很聪明,但前腿很短,后腿很长,没有独立作战能力,必须要和狼结合在一起,才有战斗力。“进攻时它抱着狼的后腰,狼冲锋的时候,它看到方向错了,屁股一摆,狼就对准了方向。

  任正非认为公司营销组织内有必要同时容忍狼和狈的存在,狼和狈结合起来,才是一个优质的团队协作。汉语里"狼狈’这个词是负面的,因为中国五千年社会是保守的,不喜欢进攻,这种积极进攻精神就被否定成为负面名词。

  同时,任正非认为狼应该可以转换为狈的存在,当你老了、做不动了但是却富有经验,就可以转化我团队内的狈,为团队指引方向。

  这看似和华为35岁裁员的政策大相径庭确是任正非的原话。

  05华为营销团队构建

  讲完了营销组织、营销文化,就不得不提一提华为将以客户为中心做到极致的团队是如何构建的。调研中我们发现,华为营销团队给的构建主要有四个与众不同的特点,以下我们将分别介绍这四个特点

  再带大家串联一遍他们之间的逻辑关系:

  1.狼性宣贯:筛选为客户肝脑涂地的鸡血青年

  华为的“狼性”不是天生的。现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业,企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。华为对狼性的执着是外人难以理解的。

  同其他企业害怕吓跑人才,或是HR为了达成业绩哄骗人才进入不同,华为在进行校招前不会掩盖自身的狼文化,反而会进一步进行宣贯,排除不符合自身价值观的,不认同自身企业文化的人员,也只有这样才能筛选出真正心甘情愿为客户肝脑涂地的员工。

  2.专注校招:寻找为客户奋不顾身的应届小白

  华为招聘员工的方法主要有两种方法,一种是社会招聘,另外一种就是校园招聘。因为华为人员初出茅庐的应届生相比于混迹多年的营销“老油条”更有冲劲也更有活力,更重要的是,应届生相对来说更好“用”。所以对于营销人员来说,华为更热衷于用校园招聘的方式进行营销人才的选拔。当然,华为能有这样的魄力,很大程度上是因为其对自身的魔鬼培训有信心。

  3.魔鬼培训:训练为客户出生入死的营销大师

  进入华为的新员工都要接受华为的培训,对于新员工来说,华为的培训过程就是一次再生经历。

  其中应届生需要经历的上岗培训包括分军事训练、企业文化、车间实习与技术培训和营销理论与市场演习等部分。

  对于营销人员,培训内容有时候甚至和工作内容不正相关,例如奢侈品鉴赏、高尔夫球等。但也是这些不那么正相关的工作为华为源源不断的输送着能将客户服务到“上天”的营销人才。

  4.短周期用人:踢掉被客户折磨疲惫的职场老油条

  经过魔鬼培训的业务人员,基本上具备了业务人员的基本素质,缺乏的就是实践经验。华为这个时候把通过培训新销售人员直接派往华为分布在全球各地的分公司或办事处,让他们在市场一线展示自己的才华和接受实践的改造。

  这些直接上岗的营销员工,在一线市场的工作年限一般不会超过3年,因为3年的时间足以让销售人员了解华为产品于其他公司的产品的优势于劣势,一旦对这些了解,销售人员的士气就会大减,而任正非要保证一线人员永远充满活力。

  最后我们带大家来串联一遍这四个特点的逻辑。

  狼性宣贯是从始至终的,他在校招时保证了招聘来的人员能够认同企业价值观,排除无效人员,也能在魔鬼培训的时候进一步在新人脑海中扎实这一价值观。

  专注校招为的是华为能够有永远年轻,永远热泪盈眶的冲劲少年打拼一线市场。

  魔鬼培训是能够专注校招的保证,也是专注校招的必然结果,让华为有信心将应届生培养成为营销大师。

  而短周期用人是这一套体系的必然要求,华为为了能够使得整个

  团队都充满热血(鸡血),必然要求在少年成为老油条前转岗或离职。

  也就是这样一套长江后浪推前浪,前浪死在沙滩上的体系,支撑着华为一步一步以客户为中心,将客户视为上帝,建立自身的通信帝国。

篇二:解读华为营销模式案例分析答案

  

  市场营销学第六版案例答案华为营销模式

  1、哪些因素会影响华为AscendP7的定价?答:(1)消费者价格敏感程度(2)研发成本(3)市场竞争(4)盈利模式──即全球化的渠道和技术储备(5)宏观市场环境一全球智能手机市场进入增长放缓局面(6)利润驱动

  2、华为AscendP7运用了怎样的定价方法?答:目标利润定价法,是根据企业总成本和预期销售量,确定一个目标利润率,并以此作为定价的标准?其计算公式为:单位商品价格=总成本x(1+目标利润率)/预计销量“要利润,不要销量?”这是华为终端上下贯彻的一个终极思路,华为终端不做大规模宣传,通过口碑进行传播,核心是质量?体验?服务?

  3、你觉得AscendP7的定价是否“诡异"?请详细阐述理由?

  答:不诡异?“要利润,不要销量”是华为终端上下贯彻的一个终极思路,华为也并非在打价格战,在不同的相对隔离的市场采取不同的价格,可视作对于不同市场消费者需求弹性的利用以实现利润最大化?再者,在全球智能手机市场进入增长放缓局面这一时期,要想在这个行业中实现长远的发展,华为势必要快速成长,或者说建立?而重视品牌建设,并过度依赖运营商渠道将是华为提高盈利亟须突破的瓶颈,也是导致国内品牌利润率过低的重要原因?因此,华为的定价策略为以利润为导向,只有这样才能支撑起长远发展战略,不断积累更多的运营资金,加快品牌建设,提高品牌利润率?

篇三:解读华为营销模式案例分析答案篇四:解读华为营销模式案例分析答案

  

  商务营销◎ 新营销模式下基于STP战略的企业营销战略初探———以华为技术有限公司(中国)为例罗启亮摘

  要:迈入21世纪,中国企业在不断地实行走出去和引进来的营销战略,华为便是最好的例子。近十年来,面对风云激荡的全球市场,营销模式不断更迭,而华为通过在国内树立针对性的市场营销战略,综合运用多种营销手段,充分利用市场营销环境和舆论,获得了多方面的成功。本文通过运用STP战略和SWOT分析工具对华为公司营销战略进行初步探讨,尝试总结出其成功之道与不足之处,为后续类似营销抉择作出参考。关键词:新营销模式;STP战略;华为

  华为成立于1988年,是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司。其产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品,为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。目前正专注于5G、NGN、光网络、xDSL、数据通信等领域,总部位于广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。一、当前国内智能手机市场现状自2016年开始,智能手机市场投放增长速度开始下降。主要是因为2016年之前4G手机处于高速发展时期,同时手机更新换代较为频繁,4G技术没有质的提升,同时市场也在饱和,竞争力在不断增加。这种现状使华为手机在内的各个国产手机品牌更具优良的市场发展。与此同时,华为公司果断树立针对性的市场营销战略,使其营销手段越来越成熟,逐步发展为国内手机市场份额占有量冠军。华为之所以能取得这样的地位,它的竞争优势主要集中在以下三个方面。(一)以研发推动产品持续创新华为以“做一个世界级的、领先的电信设备提供商”为发展目标。(二)强大的营销能力和良好的服务在华为庞大的员工队伍中,技术研究及开发人员占46%。华为的组织结构研发和市场营销两头大,中间的管理人员和生产人员比例较小。这说明研发和市场营销在华为的发展中占据着极为重要的地位。在市场营销和客户服务方面华为公司反复强调,企业要活下去,永远只有一条途径,那就是“关注客户需求”———不仅要考虑到客户未来的需求变化,也要关注客户现在的需求;不仅要关注已经实现的客户需求,还要分析了解客户潜在的需求。(三)综合成本低华为能在竞争激烈的电信设备市场脱颖而出,与其不断推出性能更优、综合成本更低的通信产品有重要关系。华为将自己的竞争对手定位于世界一流的电信设备制造企业,针对跨国企业产品价格高的特点,华为采取了更切合中国电信运营商的实际需要,提供具有先进水平和可靠性能的价廉物美的产品,受到用户的广泛欢迎。二、对华为公司手机营销战略的SWOT分析华为手机营销优势总结起来,主要有以下的优势。(一)成本优势免去传统营销手段的很多中间环节,利用价格取得优势。(二)宣传优势在网络营销前期,利用微博微信等平台进行炒作,能够大大提升品牌的关注度。而在中后期则可以通过和电子商务平台的合作,直接定位产品的目标,更容易取得宣传效果。(三)媒体优势华为公司本身具有良好媒体关系,跟目前的我国一些主流媒体都有较为深入的合作关系,也就更容易接触到潜在的消费者,增强产品营销效果。除了商务型消费者的市场外,华为亦在关注大学生消费市场。目前大学生消费能力在不断提升,对手机的品牌、质量等各方面要求越来越高,但如果一味的追求苹果手机却不是所有大学生能够消费得起的水平。就此,华为手机的针对性地推出了独立子品牌荣耀,在随后的发展中亦增加了nova产品线,既可以满足大学生对手机性能追求的问题,也可以满足外观靓丽、型号众多等要求。促销的目的就是用刺激的方式吸引消费者购买产品或改变首次购买的消费者原先在心中考虑的品牌顺序,将潜在消费者吸引过来。三、华为手机营销STP战略分析STP战略是战略营销的核心内容,其中包括市场细分、目标市场选择和市场定位这三部分。它有助于企业进行一定的市场细分,选择自己的目标市场,最后确定产品和服务在合适的位置,并能够有效地增加利润,提高企业的市场份额。(一)市场细分华为的客户群体主要是世界各地通信运营商及专业网络拥有者,因此,可以根据企业细分原则进行市场细分。按行业因素细分企业市场。通信行业涵盖非常广泛,有通信设备、通信系统、通信网络等方面。按地理因素细分企业市场。通信行业发展需求覆盖全球,但是分布不均匀。发达国家的成熟度比较高,发展中国家这方面比较薄弱。按用户偏好细分企业市场。用户喜好产品也有所不同,有的偏向创新,有的偏向质量,有的偏向价格。(二)目标市场选择华为是一家科技创新型公司,产品研发水平高,不仅质量过硬,而且物美价廉。一直以来华为都致力创新研发产品和提供可行性的解决方案,在通信行业的领域获得一定的成就,不仅是国内市场的龙头招牌,也在国际市场得到高度的肯定。为了更好地提高市场细分,华为公司在持续发展好第三世界的市场份额同时,也进军发达国家市场,实施战略布—39—

篇五:解读华为营销模式案例分析答案

  

  华为?机渠道模式?前,华为?机营销渠道可以分两?类:分销渠道和直销渠道。分销渠道分销渠道主要包括全国总代理商、区域代理商、?上代理商三类,概述如下:1。全国总代理商:全国总代理商指由产品?家授权、能够直接从产品?家批发获得?批产品、通过其分销?络向全国各地批发销售产品的代理商。全国总代理拥有遍及全国、成熟的销售?点,资?实?较强,能有效降低?商资?风险、保证供货,根据?机市场中销售渠道格局的变化,总代理不断强化渠道渗透?和覆盖?,仍能发挥较好的产品铺货和销售能?。2。区域代理商:省级、市级等区域代理商是从上级代理商或?商处批发采购产品、但是只能在规定的区域内进?分销。区域代理商包括?机连锁销售商,例如中复、迪信通、中域,他们即进??机分销,同时??也有?定规模和数量的零售卖场,可以零售?机。区域代理商利?在当地更细致的销售?络,能够更有效开拓和扩??机在地区市场上的铺货率、提?市场份额。3。?上代理销售商。随着电?商务的兴起和发展,?上营销?机的?式也开始在市场中出现。到?前为?,?较成熟、具备?定规模的?上代理销售商有北??机?、太平洋?机?等。直销渠道:直销渠道主要包括?建销售?络、家电连锁商场(国美、苏宁、永乐、?中等)、?机连锁销售店(中复、迪信通、中域等)、电?商城(赛博、太平洋等)、?型超市(家乐福、沃尔玛、华联、物美或当地?超市等)、移动运营商营业厅、?机商城、?机?条街或通信专卖街、?型?机专卖店(只卖?机的?店,主要在县城、集镇)等。

篇六:解读华为营销模式案例分析答案

  

  华为的海外社交媒体营销模式分析

  在全球化背景下,中国越来越多的国际化企业正在开辟海外市场,国际传播在此过程中显得尤为重要,社交媒体为品牌国际传播带来了新的机遇。华为公司

  的企业实力、品牌价值以及国际传播能力三个方面在国内企业中均处于较为领先

  的地位。对基于社交媒体的华为公司国际传播策略进行研究,理论意义在于对社交媒体国际传播策略的理论补充,现实意义在于为国内其他企业开展国际传播提供借鉴。

  本研究对华为公司在Facebook、Twitter和LinkedIn三个平台的传播主体进

  行梳理,在此基础上以内容分析法对华为公司于2018年1月1日至2018年12月31日在这三个平台发布的内容进行类目建构与编码,最后分析了华为公司社

  交媒体的互动场域、互动焦点和互动信息流通方向。经过数据采集和文本分析,结果显示华为公司在海外社交媒体上的传播主体布局呈现立体化特征,传播内容

  的词汇专业且情感正向,传播主题兼具科技性与人文色彩,传播内容多样化呈现

  且层次分明。此外,华为公司在海外社交媒体通过多个互动场域联动形成流量增长闭环,设置互动焦点来筛选用户,以互动信息

  的流通实现用户情感的共享。

  通过研究发现,华为公司基于社交媒体的国际传播策略存在着主题单向性

  强、传播内容表达创意性不足、传播时间未考虑时区差异、传播渠道应用趋于分散化、各平台传播策略同质化的问题。通过对思科、爱立信和可口可乐在社交媒体传播策略进行对比分析,为华为公司基于社交媒体的国际传播策略提出了传播主题结构优化、传播内容加强创意、精准规划传播时间、整合传播渠道和定制各传播平台策略等针对性意见。

篇七:解读华为营销模式案例分析答案

  

  小米案例分析

  1、如何解读雷军进入智能手机“红海”得创业决策?

  2010年,智能机市场诺基亚仍然占据主导地位,但就是相较于2009年,已经呈现出下降得颓势,新兴得Android与IOS凭借出色得用户体验与自身得优势,表现出巨大得发展潜力。随着国内3G网络得建设以及智能机得快速发展,中国得智能机市场需求旺盛,高端市场上,苹果以其先进得技术及平台优势飞速崛起,三星紧随其后,也逐渐与其它品牌拉开差距,但在中低端市场上却显现出大混战得乱象,山寨机趁势而起,凭借着价格上得巨大优势,在市场也表现出顽强得生命力,在这样得情况下,传统手机领域一直被国外品牌压得喘不过气得国内品牌趁着手机市场智能化得浪潮迅猛发力,开始发挥出本土品牌得价格与心理优势。

  雷军瞧准了智能机市场得潜力,同时捕捉到了中低端市场上得混乱局面产生得根本原因就就是没有一家具有突出性得公司能够满足大多数消费者得心理性价比。在互联网行业摸爬滚打多年,又做过很多优秀互联网产品得天使投资得雷军敏锐得感受到了这其中蕴藏着得巨大商业价值,于就是小米出现了。

  根据2010年手机市场不同价格段产品得关注度比例可以明显瞧出2000元以下得中低端市场占据了总体关注度得三分之二,这也就是雷军选择进入中低端市场得重要原因。

  由2009-2010年中国手机市场品牌关注比例可以瞧出市场份额得迭代趋势,老牌巨头诺基亚得市场份额开始被其它品牌所蚕食,在这个市场份额得动荡期趁势而入得小米可以更加轻松得占据一席之地。

  2010年6月各手机操作系统市场份额

  WindowsMobile12.20%黑莓2.20%苹果IOS4.70%其他4.20%塞班安卓苹果IOS黑莓安卓15.50%塞班61.20%WindowsMobile其他

  由上表可以瞧出操作系统方面,塞班系统就是当之无愧得霸主,但就是从发展趋势而言,安卓与ios势头迅猛,出于对各平台得评估,且由于ios得封闭性,雷军最终选择了以安卓为基础开发出了miui系统,用以形成自己得生态闭环。

  2、小米公司得研发与设计模式就是如何颠覆传统做法得?

  传统得产品研发与设计就是通过详细得市场调研与数据收集之后进行产品得研发,具有很大得时滞性与主观性,在更新换代速度越来越快得智能机市场很容易错失先机,小米手机以建立发烧友社群,通过潜在消费者对手机功能得需求反馈来研发产品,在研发中不断依据发烧

  友得信息反馈来做出调整,一方面,很好得与消费群体进行了互动,另一方面又极大得提高了品牌得知名度,让消费者群体在潜移默化中对小米得产品有了一个比较详细得了解。充分得利用了互联网信息传播得快速有效,避开了传统研发调研得繁琐迟顿,节省大量得调研费用。真正得让用户参与产品设计,使用户产生归属感,凝聚粉丝群体得力量获得强有力得用户支持,形成良好得口碑。

  3、小米如何在苹果等众多强势品牌得夹缝中赢得用户芳心?

  1、注重产品创新

  创新就是一个企业进步得必然要求,不创新就意味着淘汰。目前,高端得智能机市场基本上被苹果、三星占据,中低端市场被魅族、华为占据,小米手机得市场份额有限。加之小米手机得自主产权较低,手机主要得零部件全靠第三方提供,不能做到完全自主研发,市场上硬件得价格对小米手机得成本产生巨大得影响。同时,小米手机本身也存在散热效果较差,做工不够好,拍照不够清晰等问题。在高科技迅速发展得今天,电子产品得更新换代很快,必须不断创新才能获得市场认可。小米得MIUI系统就是在安卓系统得基础上根据国人得习惯深度优化、定制与开发得第三方系统。小米手机可以充分利用MIUI系统进行产品得设计与创新。这就是小米公司研发得一个属于自己得系统,掌握核心技术,也就是小米与其她手机系统不同得地方,所以就是一个很大得优势面。同时,小米可以将整个“发烧友”群体再进行细分,根据“发烧友”人群对手机得不同需求,设计出商务型、学生型、娱乐型手机等。在进行产品设计得时候应该充分考虑用户得全面体验,将新得技术与小米手机得特色风格相结合。还可以根据用户需求设计个性化得外壳以及操作界面从而满足更多用户得需求,可以在官方上开放一个交流平台,用户将自己需要得手机外形描述给小米公司相关人员,技术人员根据其描述定制其需要得手机。从而赢得消费者得喜爱与追求,创造良好得口碑,扩大小米手机得市场占有率。

  2、重视品牌价值提升

  品牌价值对一个企业来说就是一笔无形得财富。经济全球化得今天,品牌价值显得尤为重要。品牌价值就是区别于同类品牌得重要标志,一个好得品牌可以给企业带来丰厚得利润与更好得销量,同时也就是在竞争中取胜得重要筹码。笔者认为小米公司可以考虑通过以下几种方式,迅速提升品牌价值:(1)提升小米产品形象,在产品同质化严重得今天,只有具有特色得产品才能够迅速吸引顾客注意,才能在鱼龙混杂得市场中脱颖而出,小米应该注重产品得外观设计与用户体验,从而迅速提高其品牌价值。

  (2)加强企业文化打造,企业得发展离不开全体成员得共同努力,也离不开企业文化得建设。企业应该提高认识,注重企业文化建设,同时应设定企业理念、企业目标,加强学习,从而迅速提高品牌价值。

  (3)不断提高企业知名度与美誉度,通过间接得形象策划与赞助一些大型得公益活动,承担社会责任,提升小米得品牌价值。

  3、建立网络沟通渠道,进一步加强与用户得沟通

  通过网络直销得渠道销售产品得公司,必须建立网络沟通渠道,加强与用户得沟通,小米公司也不例外。虽然小米公司在前期已经做得比较好了,但就是为了更好地发展,必须进一步加强与用户得沟通。通过对手机用户得交流了解之后,不仅可以了解她们得需求、购买心理、购买行为,还可以获取她们对公司产品得意见与建议。这些信息对公司产品得发展有着至关重要得作用。小米手机可以通过博客、微博、米聊等聊天工具与客户互动。最好就是能一对一得服务,这样让顾客感觉很受重视。小米公司可以在以上平台上注册账号,在公司设置一个部门,专门负责与小米用户一对一交流,为她们答疑解决难题。并且将有用得意见或建议收集起来,定期开会将这些意见或建议告诉给公司其她人,不断改善自身得产品与服务。同时,小米

  公司还可以定期举行一些有趣得活动,以激发小米用户得热情。比如在小米论坛每年举行一次ROM美化大赛,组织发烧友一起玩机刷机,定期选拔一些发烧友加入小米公司得产品开发团队等。这样既加强了公司与用户得互动,又培养了小米用户对公司得情感。

  4、开发与管理手游,增加发展空间

  近几年由于网游得迅速发展,也为手游得发展提供了良好得机会,随着4G网络得不断成熟,为手机终端提供了高速得网络运行速度,为手机网络游戏得发展提供了保障。小米手机既然就是为游戏发烧友而生得就应该以发烧友得需求为导向,开发出更多高质量与创新得手机游戏,这样既满足了小米用户得需求,又为公司带来更多得利润。目前手机游戏市场得游戏同质化现象非常严重,对游戏爱好者来说,难以找到一款自己喜欢得手机游戏。同时,游戏得开发面临高额得费用,小米公司可以通过对某些游戏适度收费,保证公司有更多得资金投入到游戏研发中,不断开发出用户喜爱得游戏。

  5、重视售后服务,提高顾客忠诚度

  售后服务就是促销得一种手段,也就是培养忠诚客户得一种重要方式。良好得售后服务对提高企业信誉形象,扩大产品市场占有率起着重要作用。售后服务得好坏将直接影响小米手机在消费者心中得形象,必须高度重视服务这方面,以提供优质得服务赢得消费者得良好口碑,提高小米用户得忠诚度。如果售后服务不好,再好得产品也没有人愿意购买。因此,小米公司在发展得同时,应该将服务也跟上,从而使消费者心甘情愿地购买其产品。

  4、众多品牌纷纷模仿与围剿小米,小米如何保卫市场根据地?

  小米得“营销”观:专注在产品研发上,最好得产品就就是最好得营销,好得产品自己会说话;专注在用户服务上,要与用户交朋友,最好得服务就就是最好得营销!

  小米借鉴苹果得品牌发展系统非常成功,产品本身很到位,在销售上又融合了新得趋势与模式,但还需不断创新模式、内容与挖掘用户黏合度,才不会输给成本与技术,品牌文化与最好得服务仍然就是最有利得法宝。

  治好产品质量、供应链上得痛点,才有利于小米进一步发展,也能让小米模式更长久。

  小米手机得名声已经打响,也好不容易培养了众多小米忠实得粉丝,她们就像果粉一样,不管小米发生了什么问题,都能够支持小米得产品。如果小米能把重点放在手机本身,而不就是已经让人厌倦得营销模式上,外面得虎狼再多,小米手机也会有自己得一片天地。而小米手机作为一个优质得渠道,扩大得就是米聊与MIUI得用户与影响力,甚至就是雷军系产品一个不错得表现平台。只要手机不倒,依赖于它得产品就不会立刻倒下。小米在推出新得产品会赢得用户得青睐。

  5、小米快速成长得商业模式对传统企业有何启示?

  (1)将消费痛点放大,激发消费者解决痛点得需求小米进入手机市场,定义就就是“发烧友手机”,过去只有极客才会去刻意追求得体验,小米将其完善,并喊出口号,引导消费。对于消费者使用产品得各种貌似多余得细节改进,在传统企业瞧来,都就是一些画蛇添足得事情,但就是小米却引导消费者去关注它。小米得产品并没有达到颠覆得境界,但就是却依靠细节得微创新,真正得解决消费者得痛点,让消费者本身可以忽视得痛点,成为消费者关注点。

  启示:创新不就是排山倒海,而就是您真正得走进消费者得生活场景,从消费者得痛点出发,将痛点变成一种新得体验。

  (2)消费意见社区化,实时捕获消费者得需求,让消费者参与创造传统企业了解消费者需求,往往具有“滞后效应”,比如产品上市后,去了解消费者就是否满意,反馈速度很慢,这几年有很多传统企业都在尝试建立在线消费者社区,希望能够随时捕获消费者得需求与对于产品得各种评价。小米通过社区解决了这个问题,小米社区每天有若干得粉丝集结,并在上面发表各

  种吐槽,这些吐槽都成为小米发现痛点得关键。比如小米得MIUI就就是与消费者共创得价值,超过60万得“米粉”参与了小米MIUI操作系统得设计与开发,MIUI每周得更新,就就是小米与“米粉”合作得结晶。

  启示:互联网时代,消费者就就是生产者,消费者不仅仅希望参与产品购买体验与分享得环节,消费者也希望介入生产,这种众包模式,值得传统企业得重视,如何让消费者参与产品得研发设计,值得思考。

  (3)制造可以供消费者谈论得故事,进入公共传播议题去年有一个传统手机厂商来找咨询,问如何能够让自己得手机品牌被人谈论,沟通了很久,发现没有任何可以谈论得噱头,这个厂商每年出十几款手机,运营商渠道、专卖店、电商渠道覆盖完整,但就是产品毫无亮点,除掉依靠渠道得出货量大,根本没有话题可言。小米得营销主要靠互联网,靠社会化媒体与自媒体,而小米在应用这些媒体得时候,非常善于制造故事与噱头,无论就是雷军被刻画成雷布斯,还就是小米得各种新闻,小米将这些故事成功得通过自媒体扩散进入公共媒体,成为人们谈论得对象与话题,让品牌本身带来时尚感与流行度。

  启示:很多传统厂商得产品,从来没有任何故事,品牌就是要让消费者谈论,这就是一种消费者主权,在科技时尚领域,一个产品如果连消费者都不想谈论,要在互联网时代取得领军地位,会越来越难,一个产品不能被卷入大众传播议程,消费者仅仅就是“凑合买”“凑合用”,很快就会被遗忘,“流行度”就是传统企业需要去思考得关键词。

  (4)抓住族群,制造粉丝效应,扩展粉丝经济小米利用手机发烧友概念,定义出一个新得消费族群,这个族群,与人口学社会学无关,与就是不就是屌丝无关,只与她们就是不就是追逐科技新潮流有关,最终,与她们就是不就是小米手机得铁杆有关,这种将消费者标签化与族群化得方式,有点类似建立一种品牌宗教得概念,因为所有手握小米手机得人都会为其摇旗呐喊,而小米通过各种氛围得营造,让这些粉丝心甘情愿为之奔走相告并集结成为拥有共同兴趣爱好得群体,分享与推动品牌得发展。

  启示:今天传统企业还在用非常传统得手段细分消费者,比如男女性别、代际等等,事实上,消费心理、价值主张与兴趣爱好才就是真正得关键,小米抓住得就是科技消费群体中得“精众”,精众在引领大众时尚,建构大众文化。

  (5)专注精品战略,制造稀缺效应。传统科技企业,每年制造若干产品,但就是每个产品无一亮点,小米学习苹果,每年只做一款产品,并将体验做到极致。这种“聚焦精品”得策略,实际上也就是一种单品带来得聚光灯效应,小米将这点发挥到最大化。同时,由于只专注一个核心产品,因此制造稀缺性,也让产品得营销本身带有很强得神秘色彩,这点在乔布斯时代得苹果也一样得被充分利用。让消费尖叫得产品,一定就是精品,而不就是随处可见得,距离让产品更有价值。

  启示:消费者越就是个性化细分得时候,越需要聚焦。传统制造业尽管有细分,但就是这种细分都就是粗放得,试图多产品满足所有得消费者,实际上最终却无法实现与消费者得对应,砍掉那些没必要得重复得产品,聚焦精品,才能赢得粉丝。

  (6)互联网就是体验经济与服务经济小米卖智能手机,卖智能电视,都就是低价格,而且在传统企业瞧来,这种低成本根本无法支撑,但就是她依然在坚持,从小米1到小米3,价格都就是一样得,智能电视更就是以2999元让传统电视机厂商大为惊愕,为什么?互联网经济就是体验经济,就是服务经济,单纯靠功能打动消费者时代已经过去,基于产品构建周边得服务链条、信息链条、内容链条才就是核心得商业模式,这就是互联网时代得商业生态。

  启示:传统企业,往往就是做一卖一,最终陷入产品功能化竞争得泥潭。互联网注重对于消费者需求得延展性开发,这种开发更多要从服务、内容等等入手,就如同乐视、爱奇艺与TCL推得智能电视一样,内容、广告与体验才就是其真正卖点。传统企业需要思考得就是,如何挖掘消费者围绕产品得需求链条并通过跟多得服务形式与体验来满足她们得需求。

  面对新得

  消费需求变化,所有企业都需要重新定义消费需求,重新定义传播与商业模式。

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