EPC工程总承包对在本项目EPC模式理解7篇

EPC工程总承包对在本项目EPC模式理解7篇EPC工程总承包对在本项目EPC模式理解　2019.10Doors&WindowsEPC项目的理解和解读陈清锋文成县城镇工程建设中心摘要：　因政府投资项目特点，，很少出现针对某下面是小编为大家整理的EPC工程总承包对在本项目EPC模式理解7篇,供大家参考。

篇一：EPC工程总承包对在本项目EPC模式理解

19.10Doors & WindowsEPC 项目的理解和解读陈清锋文成县城镇工程建设中心摘 要 ：

　因政府投资项目特点， ， 很少出现针对某个项目专门成立的的项目部， ， 对工程进行专业的风险、 、 合同、 、 进度、 、 安全、 、 质量管理， ， 造成了许多现实问题 。所以合理地将 所以合理地将 EPC模式运用到建筑工程的各个项目之中 模式运用到建筑工程的各个项目之中， ，要深入了解并应用 要深入了解并应用 EPC项目管理相关条例 项目管理相关条例和规定， ， 根据该模式的管理特点对项目进行监控和应对， ， 推出适应市场的政策和法律法规， ， 做到有法可依， ， 有例可鉴， ， 有理可说的良好环境， ， 推动的国内建筑市场健康发展 。关键词：

　：

　EPC模式 模式 ； 政策 ； 法律法规 ； 风险1 1 引言浙江省从 浙江省从 2014 年起大力发展 EPC项目 项目， ，据 根据 《 住房城乡建设部关于推进建筑业发展和改革的若干意见 》（建市 建市[ [ 2014] ] 92号 号 ）

　）

　文件精神， ， 住建部批准浙江省住建厅实施总承包试点工作， ， 浙江杭州、 、 宁波、 、 绍兴、 、 湖州四个地区为试点地区， ， 并批准业 第一批十九家企业为试点企业 （ 其中， ，设计企业 设计企业 10家 家， ， 特级施工企业九家 ）。而温州地区最早的 而温州地区最早的 EPC 试点项目是 2016年年初招投标的 年年初招投标的温州市南塘西片区震旦大楼项目 。文成最早的一批 文成最早的一批 EPC项目 项目是 是 2017年污水处理厂和文成县人民医院 年污水处理厂和文成县人民医院 。平阳最早的 平阳最早的 EPC项 项目也是 目也是 2017年的平阳星际科幻谷文化园主体工程设计采购施 年的平阳星际科幻谷文化园主体工程设计采购施工总承包 。在应对 在应对 EPC总承包模式这个新兴产物上 总承包模式这个新兴产物上， ， 温州并没有做好充分的准备 。

　比如平阳星际科幻谷文化园和文成县影视文化企业孵化园及专业室内摄影棚这两个总承包项目， ， 一是因为业主单位错误认识了总承包模式， ， 前期工作准备的不充分 ，将所有风险转移给承包方造成的， ， 二是总承包方为了承接项目， ， 没有进行风险评估， ， 树立合同管理意识， ， 导致甲乙双方最后对簿公堂 。那如何正确实施管理 那如何正确实施管理 EPC工程呢 工程呢， ， 我认为应该认识以下几点 。2 2 EPC 工程和传统的总承包工程明确区别开， ， 进行针对性管理EPC工程的自身的独特性决定了旧的规范必定会存在很 工程的自身的独特性决定了旧的规范必定会存在很多漏洞 。

　为区分管理， ，住建部于 住建部于 2019起草了 起草了 《 房屋建筑和市政法 基础设施项目工程总承包管理办法 （ 征求意见稿》 ）》 明确以下关键两点 。（ （1 1）

　）

　采用工程总承包方式的项目在发包阶段要有明确的前期条件， ， 比如拟定建设范围、 、 功能要求、 、 建设的标准以及规模等等 。

　而进行程总承包项目发包的政府投资项目， ， 必须已经完成相应的初步设计和审批， ， 从而对业主单位因不合理投资以及前期工作不到位而产生的风险进行有效的规避 。（ （2 2）

　）

　对风险承担的基本原则进行充分的了解和把握， ， 其中需要相关建设单位承担的风险主要包括以下几个方面 ：① 与招标过程中基期价格相比， ， 如果人工费价格或工程材料以及施工设备等费用价格出现波动， ， 并且超出了相关合同中约定的波动浮动， ， 那么超出部分应由建设单位承担 。② 对于合同规定的建筑工程的施工价格在施工期间因国家出台了相关的法律法规或者政策导致的价格上涨， ， 那么上涨部分应由建筑单位承担 。③ 建筑工程的工期或者工程费用在不可预见的地质条件作用下出现变化， ， 那么由此造成的工期延长或者工程费用上涨等风险应由建筑单位承担 。④ 建筑工程的工期或者工程费用因建筑单位自身的问题出现变化， ， 那么由此造成的工期延长或者工程费用上涨等风险应由建筑单位承担 。⑤ 建筑工程的工期或者工程费用因不可抗力出现变化 ，那么由此造成的工期延长或者工程费用上涨等风险应由建筑单位承担 。

　具体风险分担内容由双方在合同中约定 。⑥ 建筑工程业主单位和建设单位应在相应的合同中确定具体的风险分担内容 。3 3 在招标时明确工程总承包费用组成业主单位应根据 业主单位应根据 2017 年9 9月住建部关于 月住建部关于 《 建设项目工程总承包费用项目组成》 》 意见的函， ， 在招标文件中明确工程总承包费用由建安工程费， ， 设备采购费、 、 总承包其他费以及暂列费用构成 。

　其中暂列费用为建设期内不可预见风险费用 。

　合同价格分类的好处是显而易见的， ， 可以合理分担风险， ， 减少不可预见风险时甲乙双方关于合同费用的互相推诿扯皮， ， 加快工程实施进度， ， 提高工程施工效率 。4 4 EPC 工程合同EPC工程合同宜采用 工程合同宜采用 “ 有条件” ” 的总价包干的固定总价合同形式这点上， ， 关于这一点， ， 业主单位要对传统的思维方式进行变革 。

　在工程项目实施期间固定总价合同并不是说一定不能调控 合同的总价 。的 根据浙江省的 《 工程总承包计价规则 》提出：

　：

　建设单位和工程总承包企业应在工程总承包合同中约定总承包企业在工程设备、 、 主要材料、 、 人工等计价要素因价格波动引起所能承担的风险幅度 。

　工程结算时， ， 与招标时基期价相比如果计价要素的价格出现了比较明显的波动， ， 那么应该及时调整波动幅度超过总承包合同约定幅度部分的价差 。

　另外可以在招标文件或工程总承包合同中自行约定的调价原则 。5 5 结束语总之， ，我认为 我认为 EPC项目的实施已经有了完善的运作条件 项目的实施已经有了完善的运作条件和实施基础， ， 即对风险进行了合理的分配， ， 又对风险有了应对措施和解决办法， ， 在法律法规允许的框架下实现双方的共赢 。参考文献 ：[ [1 1] ] 孙昕. . 对 EPC 工程总承包项目财务管理的研究[ [J J. ].中国集体 中国集体经济 经济, , 2020( (2 2: ): 134~ ~ 135. .[ [2 2] ] 黄冬昀, , 王春建, , 丁浩南. . 建筑师负责下 EPC工程项目管理三 工程项目管理三控制 控制[ [J J. ]. 四川建材, , 2019( ( 12: ): 198~ ~ 200. .[ [3 3] ] 岳燕国, , 魏巍. . 基于 EPC总承包项目管理的问题分析及对策 总承包项目管理的问题分析及对策研究 研究[ [J J. ]. 工程建设与设计, , 2019( ( 22: ): 239~ ~ 240. .[ [4 4] ] 王洪. . EPC 工程项目管理模式实践与思考[ [J J. ]. 工程技术研究, ,2019( ( 20: ): 153~ ~ 154. .项目管理与质量控制179

篇二：EPC工程总承包对在本项目EPC模式理解

20 中国建筑金属结构浅析 EPC 模式下总承包项目管理刘涛

　 【摘要】EPC 总承包模式是近年来我国工程建设承包模式的主要形式，与传统模式比较，在组织管理协调、缩短整体工期、增加各环节之间的衔接速度等方面有着明显的优势，备受建设项目业主青睐，也是各建筑施工、综合设计企业转型的主要方向。本文从设计企业为总承包方的角度浅析 EPC 总承包模式特点及探讨项目管理工作要点，旨在为 EPC 模式下总承包项目管理顺利开展提供参考。【关键词】EPC；总承包；项目管理1. EPC 总承包模式概述EPC 总承包模式主要是由建设工程项目业主方，通过招投标方式确定具有设计、施工、采购能力且符合招标项目资质要求的企业或企业联合体承担工程项目的设计、采购、施工及试运行等任务，在约定的合同工期和总价范围内，对工程项目的质量、进度、资金等方面全过程把控，全面负责，最终按期提交符合约定、满足各项要求且竣工验收合格工程实体的建设模式。表 1

　EPC 总承包模式与传统承包模式对比EPC 总承包模式 施工总承包投资控制设计工作从项目前期就介入，根据批准的投资进行限额设计，确保在满足项目功能要求下，不断优化设计方案降低工程造价，并避免出现设计变更情况。从设计方面提高项目投标报价的可竞争性。以施工图为投标报价主要依据，有较明确的合同价。进度控制设计过程中结合施工企业人员、机具设备情况，通盘考虑施工方案，便于施工企业根据设计意图尽早做好施工工作，提高效率，缩短工期。施工图设计全部结束后，才进行施工总承包的招标等工作，开工日期较迟，建设周期较长。质量控制高度集成化、专业化的项目管理，有力的技术支持保障，以及独立第三方的监督检测检验的质量管理控制体系，有效保证质量控制。承包单位为建设项目质量自控主体，其自身的管理水平，技术水平是质量控制关键。合同管理建设项目业主就项目的建设只与总承包方签订项目总承包合同。项目范围内分包合同的管理工作由总承包单位负责。业主合同管理工作量较少。业主需对各参建方依次招标，签订合同，招标及合同管理的工作量较大。组织与协调项目业主就工程项目只与总承包单位建立组织协调关系。总包范围内各参与方的总体组织协调由总包负责。业主需要协调设计、监理、施工、采购等各建设参与方，组织协调工作量较大。如表 1 所示，与传统承包模式相比，EPC 模式强调设计在整个项目建设全过程中的主导作用，在项目前期就结合施工单位和工程现场实际情况整体方案的优化，有效促进项目设计、采购、施工等各方资源共享、信息沟通，保障了各方、各阶段工作的顺利推进，促使建设项目的进度、成本和质量等项目目标的有效实现[1] 。EPC 总承包模式达到了提高工程施工效率和实现投资效益目标。该模式受到政府相关部门和企业的高度重视并得到积极推广。2. EPC 项目总承包管理特点2.1 设计主导EPC总承包模式充分体现设计的主导优势。设计是整个项目的关键环节，从项目决策阶段的可行性研究到实施阶段的施工图设计、重大施工方案确定，设计工作贯穿整个项目的大部分阶段。设计成果的质量和方案优化直接决定着实体项目的整体质量控制。EPC 模式强调在工程建设过程中充分发挥设计的主导作用，加强各参与方在总承包这个“圈子”内的积极沟通和统一组织协调管理。不断优化设计方案，加强现场施工管理，把控施工质量，高效利用材料、机械设备，降低项目成本，提高整体效益，顺利实现各项项目目标[2] 。2.2 技术支持设计院的技术力量相对较强，对于施工现场的管理可以提供强大的技术保障，让现场技术、作业人员更好地理解设计意图。EPC 总承包项目管理人员由总包单位根据项目的规模、工期、专业特点与复杂程度、地域条件确定，应由具有丰富现场管理经验且从事多年的设计工作人员承担，他们清楚各专业的配合和接口，了解各道工序的组织衔接配合，而且在施工过程中能及早发现存在的问题并及时处理，避免因设计问题导致的工程停、返工情况，为项目顺利推进保驾护航。2.3 控费手段设计是总承包项目的龙头，精心优化的设计方案可以节约投中国建筑金属结构管理20工程管理

　管理212021年第1期资，是费用控制的最有效手段。在设计过程中，严格按照总包合同约定的设计标准执行，注意各专业之间的设计标准的统一和匹配。采用限额设计，按照批准的投资估算控制初步设计，按照批准的初步设计总概算控制施工图设计，各专业设计在保证满足达到使用功能的前提下，按照分配的投资限额控制设计，严格控制不合理变更，保证总投资限额不被突破，达到控制工程投资的目的。2.4 一体化组织协调EPC 总承包模式将设计、施工、采购的所有流程统一纳入平台管理。相较于传统的承发包管理模式中各个审批流程繁琐、不同单位工作效率不同，审批时间较长等制约项目顺利实施的不利因素，EPC 总承包模式下的统一平台是将项目实施的各方拉进一个“项目群”中，做到专事专办，审批事项集中化、专一化、高效化。将加快审批流程、把控监督管理、提高工作效率有机结合在一起，优质高效地为 EPC 项目管理服务。3.EPC 总承包项目管理问题及措施3.1 设计风险如前文所述，EPC 总承包模式充分体现设计的主导优势，但越是重要的因素如果不能精准把控、严格审批，导致出现失误就越容易带来重大管理风险和损失。在设计阶段，前期调研要充分了解项目技术特点、主要设备参数、当地气候、地质条件以及现场的征迁，业主主要意图等情况。各专业明确分工加强沟通，合理妥善处理专业接口问题。对于重、难点及较大的设计方案应组织专家对方案的适用性、合理性、经济性进行讨论评价，并对存在问题修改、补充完善。科学、经济、合理的设计方案有利于项目的投资、质量、进度控制，有利于发、承包双方实现共赢。3.2 材料、设备采购管理在整个工程项目投资中，工程材料设备占比一般为 70%左右，材料设备采购的有效控制对项目成本控制、建设资金有效合理利用起着决定性作用。EPC 总承包方应提前做好工程项目主要材料、设备采购计划方案，明确采购货物的数量、质量、规格、性能以及工程所在地市场的调查、采购货物投入使用时间和可能影响施工进度计划的因素。合格供货商的筛选需保证供货商具备保证数量的生产能力、产品满足质量要求、符合国家与行业标准要求，围绕产品交货周期、价格、质量等因素货比三家择优选择。材料设备进场应做好相关进场检验工作，建立材料设备台账，规范进、出库登记。现场使用采用“限额领料”等措施组织施工，降低施工成本，提高管理效益。3.3 合同管理EPC 项目的总承包合同下项目各方会发生设计、采购、施工等多种合同，合同约定的针对本项目的质量、安全、工期要求以及合同金额、支付方式等要件构成合同的主要条款。总承包方在投标报价时应充分、全面地阅读和理解招标文件的相关内容和约定，尤其是“技术标准和要求”的约定。详实了解工程场地及周围环境，当地材料质量价格等因素，充分考虑工程特点及拟定的施工方案和施工组织设计，合理确定最终报价。合同管理是工程项目质量、工期、费用与安全控制所必须具备的手段，各参建方都是依据相关合同来计划、组织、协调、控制、实施合同内容，实现合同目标。合同体现的是各方的权、责、利的划分，而工程风险的分担则体现在合同条款里。EPC 项目总、分包方应按合同的约定合理分担项目风险。风险不仅意味着可能的损失，也意味着可能的收益。项目各方做好风险防范、化解措施，控制好风险就能获得风险带来的收益。4. 结语综上所述，EPC 总承包模式相较于传统的承、发包模式具有先进的一体化、高度集成化、专业化的优势，对建筑企业提出了更加全面、专业、高效的工作要求。其项目管理工作具有明显的系统性，复杂程度较高，对项目管理人员的专业素质、管理经验有较高要求。EPC 模式强调和充分发挥了设计在整个项目建设过程中的主导作用，对设计企业在新的市场环境下既是一个新的项目管理经营方向，又是一个以项目带动设计的新型组合型经营策略。应做好从项目的前期至运营期的全过程全阶段的优质高效服务工作，发挥 EPC 模式总承包方的设计、技术、费控等优势，化解、规避各项管理风险，提高工作效率及项目管理水平，达成项目管理目标。参考文献[1]石晶晶.EPC总承包模式下项目管理的思考[J].基层建设，2019（10）.[2] 张立宾 .EPC 模式下的项目管理 [J]. 中国西部科技，2019（7）.（作者单位：中铁第五勘察设计院集团有限公司）【中图分类号】TU71【文献标识码】B【文章编号】1671-3362（2021）01-0020-02

篇三：EPC工程总承包对在本项目EPC模式理解

工程EPC 总承包 项目 对总承包协调管理的理解和认识 1.1 工程总承包管理的重点内容 **电视台新台址建设工程 B 标段施工总承包工程的建设对我国电视传媒产业的发展将产生非常深远的影响，作为该工程的投标人必须具备一流的综合实力、一流的策划与运作、一流的管理与协调、一流的技术与设备、一流的承诺与服务，才能优质高效完成本工程，实现工程项目的综合目标，因此施工总承包管理的重点内容为：

　1.1.1 明确总承包的地位，有效协调工程各方的工作关系，争取政府各相关部门的有利支持。

　1.1.2 对工程图纸进行二次综合设计，结合施工现场情况，对设计工作进行全面有效的协调。

　1.1.3 通过招标本投标人同业主共同选择专业分包商，确保各分包商在资质、价格、工期等各方面均是最优秀的。对各专业承包商（包括指定分包商）的严格控制、管理、协调以及各专业承包商相互之间的密切配合进行协调。

　1.1.4 充分发挥总承包商的综合协调能力，对分包单位进行组织协调、管理到位、解决问题，以确保工程项目的顺利进行，在质量、工期、安全文明施工等方面，全面实现项目的综合管理目标。

　1.1.5 对设备、材料的选型、定货、加工制造、对设备和材料的质量目标和档次进行严格的界定和把关，确保所选用的

　材料和设备达到国内、国际一流产品标准。

　1.1.6 在施工和管理方面大力采用计算机技术，全面实行网络化管理，确保关键线路和主导工期。

　1.1.7 对工程质量的严格、有效地控制，确保工程实现过程精品。

　1.1.8 在全过程的施工环境中存在着工期紧、施工人员及车辆密集、各工种交叉作业，需要多专业、多工种联合协调作业，总承包项目管理体系要有效地协调工程各方的工作关系。

　1.1.9 总承包项目管理体系的设置，将充分的考虑到与业主及设计单位随时保持沟通的能力，能及时地迅速地把新的设计成果传递到施工现场；要有较强的应变能力，对到工地来访参观、考察的地方领导、国家领导人进行热情周到的接待，并保证他们的安全，充分体现高效可靠的总承包施工管理水平。

　1.2 工程总承包的管理原则 工程总承包管理的基本原则可归纳为“公正、统一、控制、协调、服务”，这五个原则，本投标人将在本工程施工的全部过程中积极、认真、全面地去体现这五个原则，本投标人将把自己企业一流的管理水平展现在业主面前。

　1.2.1 “公正”原则 在总承包管理中，无论在选择或管理分包商和供应商，还是

　在施工过程中面对各种问题都应以业主的利益为重，公正对待，以确保整个工程在施工过程中能顺利进行。

　1.2.2 “统一”原则 对于整个工程的施工过程而言，所有分包商进入施工现场都应在总承包领导下统一管理，而分包商则必须服从管理。整个工程，只有处于总承包统一管理之下，才能更好的运转，为优质、高速、安全、文明地完成工程施工创造良好的环境和条件。

　1.2.3 “控制”原则 首先本投标人将配备各类一流的专业施工人员，其次是深入现场进行施工过程的控制，第三本投标人将在工程施工的全部过程中对分包商进行严格的控制，通过过程控制来保证工程各项指标的完成。

　1.2.4 “协调”原则 在总承包管理中，协调能力的强弱是总承包能力、经验的具体体现，本投标人将按照“全过程科学管理”的方针将协调工作做好，确保整个工程施工的顺利完成。

　1.2.5 “服务”原则 本投标人在施工管理中将充分体现“服务”职能。总承包的职能不仅是管理，同时要为各分包商提供所需的办公生活设施、临时水、电、道路、垂直运输设备和施工脚手架等临时设施的支持和配合。“提供优质服务”的方针是本投标人对

　业主的承诺，也是顺利完成工程施工的保证。

　总之，在总承包施工管理的五大原则中：“公正”是基础，“统一”是要求，“控制”是措施，“协调”是关键，“服务”是保证，只有这五大原则充分贯穿于整个施工过程，才能保证整个工程的顺利施工。

　1.3 施工总承包管理与项目特点的对应 1.3.1 建立设计与施工总承包的密切合作机制。

　1.3.2 聚集国内外最优秀的专业技术本投标人，采用符合设计标准的先进材料、技术、工艺和设备，形成实力强大的总承包商，确保工程所有细节成为精品。

　1.3.3 发挥企业的总体优势，各专业加强协作，特别是通风、电梯工程、弱电工程的提前配合。

　1.3.4 充分利用和发挥先进技术的优势。

　1.3.5 在工程建设的过程中加强信息化管理，建立信息沟通平台使所有参加本工程建设的机构和人员最有效的统一在总承包管理的协调和控制中。

　1.3.6 以科学的管理和技术节约成本，以“以人为本”的理念防范风险，控制整个建设过程工伤事故的事故率。

　1.3.7 积聚最优秀的人力资源，运用科学的管理体系，圆满完成业主和时代赋予本投标人光荣的使命。总之本投标人及所有参与本工程建设成员的共同目标，是本投标人一切工作的出发点和最终归宿。

篇四：EPC工程总承包对在本项目EPC模式理解

总承包（EPC、PMC 等）的概念

　 ！

　工程总承包这种方式在目前的国内正处于实践和发展中，人们对工程总承包的概念尚缺乏足够的认识。一般人会简单地认为，工程总承包就是先签一个总包合同，然后再压低价格全部分包出去。甚至有人错误地将工程总承包等同于施工总承包。

　工程总承包≠ 施工总承包 工程总承包是工程技术水平、项目管理水平以及企业融资能力的充分体现。一些国际上通行的建设项目组织实施方式在我国逐渐推广，包括工程总承包方式（EPC）、工程项目管理承包方式(PMC)，已经不完全是设计、施工分别招标、工程分阶段承包的概念。

　北京 2008 年奥运会工程中，将有 80%的项目采用融资承包方式。作为承担工程总承包的承包商更是一种新型的企业，在组织结构和服务功能上都具有明显的特点。

　所以，在讨论我国工程总承包事业发展的同时，首先讨论工程总承包的概念和工程总承包商（工程公司）。

　工 程 总 承 包 概 念 和 工 程 公 司

　工程总承包是项目业主为实现项目目标而采取的一种承发包方式。在总承包合同下，业主把工程项目的设计、采购、施工、试运行等任务，采用固定总价的方式，全部承包给一家有工程总承包能力的总承包商，由总承包商负责对工程项目的进度、费用、质量、安全等进行管理和控制，并完成合同规定的项目目标。

　建设部颁发的《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，给工程总承包的定义为：“工程总承包是指从事工程总承包的企业

　受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。” 工 程 总 承 包 模 式

　业主将工程“设计、施工、供应”委托给一个承包商。

　 工程总承包是国际通行的大中型工程项目的组织实施方式之一。世界公认的 FIDIC 合同条款中，设计-建造合同（Design-Build,简称 D-B）方式和设计-采购-施工/交钥匙合同（Engineering、Procurement、Construction/Turnkey,简称 EPC/Turnkey）方式，均属于工程总承包方式。

　根据项目特点和项目业主的需要，工程总承包的范围有所不同。按照国际上项目阶段划分方法，工程总承包的范围可以从项目决策开始，直到交付业主运营，也可以从方案设计、基础设计或详细设计开始到交付使用。

　工 程 总 承 包 项 目 的 运 作 过 程

　1．业主在项目立项后就进行工程招标。

　业主委托咨询公司按照项目任务书起草招标文件。在招标文件中，有合同条件、业主要求和投标书格式等文件。业主要求作为合同文件组成部分，它在工程的实施过程中有特殊的作用。它是承包商报价和工程实施最重要的依据。

　 业主要求主要描述工程的目标（竣工工程的功能、范围、质量和范围要求，要求承包商提供的物品）、设计和其他技术标准，以及对承包商工程的具体要求，如要求达到的预期目的，在现场的其他承包商，放线的基准点、线和标高，环境约束，业主设备和免费使用的材料，现场可供的水电燃气和其他服务，要求送审的承包商文件，技术标准和建筑法规，对业主人员的操作培训，竣工图和工程的其他记录，操作和维修手册，为业主人员提供设施，工程的检验、试验、竣工试验、竣工后试验等的要求责任等。

　2．承包商提出投标文件和报价。

　 承包商的投标文件可能包括投标书、工程总体范围的描述、项目的总体实施工作计划、进度计划、项目管理组织计划、工程估价文件等。投标文件和报价是在对合同条件、业主要求和业主提交的其他文件的分析、理解，对环境作详细调查，向分包商、设备和材料的供应商询价的基础上，结合承包商的过去工程的经验作出的。

　3．设计和计划过程。

　 在业主确定承包商中标，签订合同后，承包商再按照合同条件和业主要求进行方案设计、详细设计（施工图设计），并做相应的施工和供应计划。承包商每一步设计和计划的结果以及相关的“承包商文件”都须经业主审查批准。与承包商文件相关的工程在业主的审核期满前不能开工。

　 承包商文件是总承包合同中专门定义的。包括计算书、计算机程序，软件、图纸、手册、模型、以及其他技术文件；为满足所有规章要求的报批文件、竣工文件、操作和维修手册 4．合同文件的履行。

　 承包商按照合同条件、业主批准的设计和承包商文件要求进行工程的供应和施工，为业主培训操作人员，完成承包商的合同责任。

　5．工程接收和保修。最终工程竣工，业主验收工程，承包商在缺陷责任期完成工程的缺陷维修责任。

　 国际上的工程公司具有很强的工程设计能力，但不同于我国以往的设计院，工程公司的项目运作和项目管理能力比我们原来的设计院强得多。国际上的工程公司具有很强的施工组织和现场管理能力，但却不同于我国传统的施工企业，它一般不拥有施工队伍。施工业务主要分包给当地各种专业施工公司完成。

　工程公司是一种专营工程项目的智力密集型企业，他们的组织机构、服务功能、专业人员、工作程序、技术和方法都是为实施项目而存在。

　工 程 公 司 具 备 以 下 特 点 ：

　1.专营（或主营）工程项目。企业收入主要靠为业主提供实施项目的服务来实现；

　2.具有很强的项目管理、工程设计、采购、施工、试运行能力。不仅如此，工程公司在工程咨询和项目管理方面的业务能力也很强。但是按照国际惯例，承担工程咨询或项目管理的工程公司，通常不能再承担同一项目的工程总承包； 3.具有与工程总承包业务相适应的组织机构； 4.拥有配套的项目管理专业人才。国外工程公司一般都设有相应的项目管理专业岗位，包括：项目经理、设计经理、采购经理、施工经理、开车经理、质量控制经理、进度计划工程师、费用控制工程师、合同管理、财务管理、法律等； 5.拥有完善的项目管理体系。包括项目管理组织结构、项目管理程序文件、项目管理作业指导文件、岗位工作手册、项目管理必须的资源和计算机软件系统等； 6.应用先进的项目管理技术十分到位。例如应用工作分解结构进行项目范围的管理；应用赢得值原理进行项目费用/进度综合控制，还有风险管理、索赔管理、合同管理、文件管理等； 7.具有与工程公司业务相适应的融资能力。工程总承包往往需要垫资或协助业主借贷资金，需要有开具履约保函，甚至需要具有组建 BOT 项目公司的能力。如果不具备上述七项条件，很难称得上是工程公司。

篇五：EPC工程总承包对在本项目EPC模式理解

yekejiyufazhan2019 年第 12 期（总第 458 期）【摘 要】后水电时代，传统水电设计业务萎缩，企业生存空间受限，面对激烈的市场竞争，水电设计企业进一步加速了转型升级，工程总承包业务发展迅速，工程总承包完成合同额不断攀升，已逐渐成为水电设计企业的核心业务之一。文章结合现阶段水电设计企业的业务特点，分析水电设计企业在发展 EPC 工程总承包项目中出现的问题，并提出相应的解决方案，以期更好地促进水电设计企业发展。【关键词】水电设计企业；转型升级；EPC 工程总承包【中图分类号】F284 【文献标识码】A 【文章编号】1674-0688（2019）12-0283-020 引言EPC工程总承包模式是指企业受业主委托，按照合同的约定对工程项目的设计、采购、施工、竣工验收等实行全过程或若干阶段的承包 [1] 。EPC模式下的设计施工一体化管理，可充分发挥设计的龙头作用，使设计方案兼顾合理性和可施工性；同时，设计技术供应的及时性和优化设计的主动性明显增强 [2] 。因此，EPC模式目前已成为国外广泛采用的工程管理模式。在当前的EPC总承包模式中，根据承包主体不同，主要分为联合体总承包、施工单位总承包、设计院总承包 3种 [3] 。而在设计院总承包中，水电设计企业由于业务的转型需求，总承包业务增长迅速，由勘测设计业务向工程总承包业务转型已是水电设计企业转型的必由之路，因此探讨优化水电设计企业EPC工程总承包模式具有重要意义。1 水电设计企业EPC总承包模式的现状国际上，EPC工程总承包建设模式的发展已经相当成熟，具备EPC总承包能力的企业主要分别依靠技术能力、综合管理能力、核心设备制造能力3种力量驱动，据统计，超过半数以上的国际顶级设计企业均为EPC型工程总承包企业 [1] 。目前，国内水电设计企业面对传统业务断崖式下降，纷纷转向市政、水环境等领域的总承包业务。设计院作为智慧密集型的代表企业，相比较施工单位而言，更容易获取业主的信任，在缩短项目周期、控制采购周期、控制成本等方面具有天然优势。但据笔者了解，由于缺乏相应的管理人才、稍显不足的服务意识及匹配度不高的管理体制等原因，目前由水电设计企业独自承担的EPC工程总承包项目中，实现预期效益的项目并不多见。2 总承包项目管理存在的主要问题2.1 总承包业务定位不明确水电设计企业在转型的过程中，总承包业务占比逐年增大且呈上升趋势，但由于受设计院的传统思维的影响，不愿接受总承包业务已逐渐转为核心业务的事实。许多水电设计企业没有明确对总承包业务进行定位，也没有重新梳理与总承包业务相匹配的组织机构、体系建设和资源配置以保证其发展。2.2 组织构架和体系仍需改进目前，大型水电设计企业针对总承包项目主要采取两种管理方式。一是以职能条线方式管理总承包项目。人力资源部、财务部、计划部、设计所各司其职，分别控制着人员流动、资金收支、生产计划和设计工作的职能。这种管理模式比较适应于稳定的设计领域。当在面对工程总承包项目时，由于人员流动较大、外部环境复杂、生产接口众多等原因，很难做到快速反应，容易引起项目工期延迟等一系列问题。二是用“以包代管”等方式管理总承包项目。总承包项目部与公司总部签订项目责任书，获取项目上的一定决策权。由于缺乏监督，所以容易出现项目人员不服管理、不及时汇报项目运行状况，造成项目出现质量、安全等重大事故的情况，导致总部承担巨大损失。2.3 风险管控能力不足传统的设计属于风险相对较小、收益相对较高的行业；而总承包业务恰恰相反，属于风险较高、收益较低的产业，体量较大，但收益率较低。此外，总承包业务项目实施过程中面临的横向、纵向协调面广，各种不可预见的困难、不可预见风险多，稍有不慎就面临工期滞后、成本失控等履约风险。部分业务管理人员观念未能及时转变，存在以设计思维管理总承包项目、经验不足、风险意识不足等问题。2.4 缺乏专业化管理团队，成本管控能力不足水电设计企业在转型过程中，由于受长期以来的“重技术，轻管理”的观念影响，大多数领导岗位都是技术科班出生，缺乏专业的管理知识，面对总承包项目，普遍存在施工管理短板问题。以设计为主体的总承包往往习惯于站在设计者的【作者简介】赵继丹，男，云南红河人，本科，中国电建集团昆明勘测设计有限公司高级工程师，从事工程技术及管理工作；王辉，男，江苏徐州人，硕士，中国电建集团昆明勘测设计有限公司工程师，从事工程技术及管理工作。水电设计企业发展 EPC 工程总承包项目模式探讨赵继丹，王 辉（中国电建集团 昆明勘测设计有限公司，云南 昆明 650000）经营管理283

　qiyekejiyufazhan2019 年第 12 期（总第 458 期）立场考虑问题，管理理念无法适应总承包模式的需要。亟待培养一批既懂技术管理又了解国家法律法规和国家宏观调控政策，善于沟通交流的复合型管理人才。2.5 信息沟通不畅，部门协作问题频发在 EPC模式下，设计、采购和施工间信息交流量巨大，要求实现规范化、实时化和高效化的一体化信息管理。由于缺乏信息技术支持，所以难以高效管理设计过程中不同专业和参建各方的相关信息，引起信息沟通不畅而造成设计延误等问题。在水电设计企业转型阶段，设计业务部门与总承包业务部门往往实行并行管理，两者互相配合，但又独立经营。设计部门往往按照原有的作业模式，仅考虑合同中约定的技术性能和质量标准，未考虑施工过程中的可施工性、可操作性及可维修性。在设计院职能管理的组织结构中，双方都只向上级汇报，导致除了总部高层领导，无人考虑业务的整体需要 [6] 。3 水电设计总承包模式的几点建议3.1 明确总承包业务定位，转变服务意识水电设计企业需重新审视自己的总承包业务，并明确定位，重新梳理与业务相匹配的组织机构、体系建设和资源配置，以适应并保证核心业务的发展。要从根本上转变传统的设计观念和意识，构建适应总承包项目特点的设计管理体制，逐步实现由传统水电设计企业向国际化工程公司的转变。在服务工程总承包的情况下，改进设计管理体制，充分发挥水电设计的核心作用和优势，更好地为工程总承包项目服务。3.2 优化组织机构，保证高效管理为适应EPC总承包项目的管理要求，便于提高项目运转速度，减少不必要的流程，在保持权利可控范围内，需授权项目部，给予其相应的自主管理权，并建立完善的考核审查机制，确保项目高效运作。建立两层级管理架构，即在公司总部设置与EPC项目相匹配的设计管理职能部门（项目管理部），负责项目设计工作的宏观管理与协调；同时，在工程现场成立生产专业院（项目经理部），代表公司对项目建设全过程进行管控。在设计监理方面，新增设计监理岗位，将其工作内容全部纳入总承包监理范围，以发挥设计监理、施工监理相互融合、综合管控的优势。此外，为了把控重大设计方案的安全性，建议引入第三方技术咨询服务机构，委托其对项目重大设计方案开展咨询和评审工作。3.3 合同设计严谨，确保设计产品安全可靠合同是参建各方履行各自职责和义务的行为准则和基础。开展水电工程总承包相关合同的研究与设计，合规合理地划分参建各方的“责、权、利”，将有利于项目管理工作的规范、有序地开展，促进工程安全、质量、进度和投资等目标的实现。首先，应认真梳理与项目建设相关的规范及标准清单，并要求在项目实施过程中根据最新颁发的文件及时更新相关规范和标准。其次，结合项目特点及公司实际，制定企业标准，将其作为设计工作开展的重要依据。再次，对总承包项目模式下参建各方关于设计管理职责进行分析和界定，对设计管理的主要内容、审批权限、流程、措施等进行专项研究并在合同中予以明确。最后，制定EPC模式下的设计管理制度及办法，为设计工作的顺利开展提供制度保障。3.4 建设信息管理系统，提升设计管理效率工程总承包模式下，工程项目全部由总包单位承担，相较传统模式，项目业主、监理对工程介入深度明显降低，由此带来参建各方对工程建设信息掌握的全面性、准确性、及时性等存在较大的不确定性，面临信息不对称的问题。为满足 EPC 模式下水电工程的数字化、网络化、智能化及高效管理的需求，应在明确需求的基础上，建设信息化管理系统。利用数字化手段和 BIM 技术对项目的设计、质量、进度、投资、安全等信息进行全面掌控，进而提升设计管理效率。3.5 优化人才结构，提高综合素质进一步强化工程总承包发展理念，采用内部培养和外部引进相结合的方式，建立人才有偿流动机制，优化设计院人才结构，壮大与支撑工程总承包发展人才队伍。一是内部培养方面，要设置项目管理类职业通道，设计科学合理的人力资源政策，引导和鼓励部分设计人员自觉向“技术 + 经营 + 管理”的综合人才转型。二是外部引进方面，制定有市场竞争力的酬薪激励政策，大力引进生产经营、商务谈判、投融资、采购、建立项目管理等专业的人才。三是建立人才有偿流动机制。通过项目或部门之间人才借调和输出，实现对各总承包业务的支持功能；通过人员的有偿流动，支撑自身经营，同时促进人才的培养和锻炼。4 结论本文通过分析水电设计企业的业务特点，针对性地开展水电设计企业发展EPC工程总承包项目管理模式的创新研究，根据水电设计企业目前转型升级的现状，深入分析EPC总承包项目管理中存在的问题，并提出了合理的解决方案，以促进水电设计企业EPC管理水平的不断提升。参 考 文 献［1］ 陈云华 大型水电工程建设管理模式创新［J］ 水电与抽水蓄能，2018（1）：5-10［2］ 中华人民共和国住房和城乡建设部 住房城乡建设部关于进一步推进工程总承包发展的若干意见（建市〔2016〕93 号）［R］ 2016［3］ 秦瑜 设计院 EPC 总承包项目的造价控制［J］ 福建建筑，2010（2）：130-131经营管理284

篇六：EPC工程总承包对在本项目EPC模式理解

EPC 总承包模式的 优势与不足

　 1 、EPC 总承包模式优势：

　(1) 项目实行 EPC 模式是发展趋势 在专业化分工深入发展的今天，EPC 模式具有极高的适用性，能够极大满足当今工程建设需求，成为建设行业着力推广的工程建设方式。采用 EPC 总承包模式，不需要业主具备有非常高的工程建设实施阶段项目管理的技能和经验，让业主在工程建设实施阶段的工作简化，减少在项目管理中人力物力的投入。此外，单一性较强的工程项目，施工难以达到标准化操作，风险大，技术含量高，项目建设过程中施工与设计的配合密切，因此采用 EPC 总承包模式也更能满足工程建设的需求。

　(2) 最大程度的转移业主风险，有效控制项目投资 EPC 总承包项目多采用固定合同总价和合同工期，投资和工程建设期相对明确，利于业主的费用和进度控制。同时在 EPC 管理模式下，责任界限清晰，建设期间的责任和风险可以最大程度地转移到总承包商身上。对 EPC 总承包商来说，设计、施工及采购的一体化能更好的达到优化资源配置，降低施工成本。

　投资建设项目的风险包括采购风险、合同风险、经济风险、组织风险和技术风险等。设计单位能最大限度地承担化解、降低和转移风险，替业主做到规避风险和风险转移的目的。通过 EPC 总承包的方式，让设计单位承担整个项目建设管理的责任和风险，使其在设计阶段作好限额设计，在施工阶段提高其现场优化的自主权和自觉性，及时做出设计方案的优化与调整，提高设计与施工的协作效率，及时解决工程实施中的问题。同时，通过 EPC 总承包模式可以缩短项目建设周期，减少投资风险，并较早取得收益。一方面整个工程可以提前投产赢利，另一方面减少了由于通货膨胀等不利因素造成的影响。

　举例来说，EPC 总承包项目，总承包单位若能在项目的工可阶段开始就跟进项目的前期工作，能够替业主较好的控制项目成本。一般情况下，项目投资的 80％

　~90％是在设计阶段确定的。采用以设计为龙头的 EPC 管理模式，强化了设计单位的责任，使设计人员能够转变观念，最大限度的发挥主动性，提高设计效率和效益，使设计产品更符合工程实际，更具有可实施性，使项目投资能得到有效控制。

　(3) 具有专业化与一体化管理的优势，大量减少业主工作量 工程的设计、采购、施工和试车服务工作全部由专业的管理团队负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制，可以减少业主大量管理工作量，弥补业主专业管理人员不足的问题。在业主管理人员配置较少的情况下，专业的管理团队对项目进行管理，能更有效的保障了项目质量、安全、进度、费用目标的实现。

　业主与 EPC 总承包商签订合同，由总承包单位全面承担项目的质量、安全、进度、费用风险，合同结构清晰、责任明确，可以减少设计、采购、施工之间相互扯皮、推诿的现象，克服了上述环节相互脱节、相互制约、不利于整体优化的弊病，同时也保障了业主的权益，合理有效的将项目风险从业主向承包商进行了转移。业主的风险小、质量进度可控、造价可控、对外协调小、合同单一、管理力度小。

　总承包履行了传统模式下业主的部分项目管理和协调组织职能，大大减轻业主的人员成本与组织协调工作量，减少了业主的现场管理负担。

　(4) 能充分发挥设计引领、设计服务与优化的优势。

　在设计引领方面，可充分发挥设计单位的龙头优势，凭借其专业设计能力替代业主完成对整个工程建设过程的控制与管理。设计单位具备雄厚的专业技术力量来实现总承包管理，完成项目目标；设计单位可以将丰富的工程经验和新技术、新材料的应用有机结合起来，可以提出更优的设计方案，采用更合理的施工技术，充分发挥设计、施工一体化优势，使设计与施工紧密结合。充分阐明和把握设计意图，及时解决施工中遇到的问题；设计单位从项目前期阶段就参与了工作，对工程的建设条件最清楚，可以以系统工程的方法，用全局的角度来研究整个工程的每一个部分、每一个环节，有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾，更好的达到优化资源配置，更有利于从整体上使工程进度、投资和质量得到有效的控制。

　在设计服务方面，EPC 项目部作为主体信息交流平台，对业主而言设计管理接口简洁、明确，业主要求及意图也方便在设计文件中充分体现。EPC 项目部设有设

　计部，可对施工过程中发现的问题及疑问及时解答，同时设计补充、变更等更加贴合现场实际施工情况，对业主所提的最新要求也能快速解决。同时由于 EPC 承包商即为设计单位，简化了设计变更程序，提高了设计变更的效率。

　在设计优化方面，有利于工程项目建设整体方案的不断优化。可以根据现场实际情况，实现设计、施工深度交叉，相互配合，开展设计优化和施工优化，进一步控制费用，降低成本。

　(5) 有效保证工程进度 EPC 模式能较充分的发挥设计与施工的密切协作，实现建设项目生产过程的组织集成化，克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。

　EPC 模式可有效缩短建设周期。如果采用传统的建设模式，建设单位需待全部施工图设计审查完成，通过招标确定施工单位后，再进行施工。一个建设项目从设计到进场施工，需要的时间较长，经常造成项目施工工期非常紧张，从而会造成建设成本增加，风险增大。采用 EPC 模式后，从初步设计阶段开始招标，EPC 项目部根据现场施工顺序要求，分批次进行施工图设计，大大缩短了工程建设周期。同时，可以结合施工总体进度安排，合理安排设计工作进度，使得设计和施工互相协调，深度交叉操作，做到设计、施工的紧密结合，达到缩短建设周期的目的，使业主的投资可以在最短时间内发挥出效益。

　(6) 工程规模与范围、质量与安全更有保障 EPC 为交钥匙工程，在国内可通过工可报告或初步设计文件来确定工程的规模和范围，业主主要进行成果验收，确保了工程的规模和范围。

　EPC 总承包商一般具有丰富的专业工程经验和良好的界内声誉，因此，EPC 项目部针对各项目的特点选择合适的施工方案、较高的专业管理能力以及优秀的技术人才，来有效保证工程的质量和安全。EPC 项目部将在业主方委托的监理单位检验和政府监督下，制订并执行项目管理计划，严格执行我国现行建设程序，保证工程的质量和安全。

　EPC 总承包商负责整个项目的实施过程，有利于整个项目的统筹规划和协同运作，与传统模式相比减少了不同合同界面之间管理的薄弱环节，有利于现场的质量

　和安全控制。同时设计、施工总承包的结合有利于优化资源配置，减少采购与施工的中间环节，能够更有效的解决施工方案中的实用性、技术性、安全性之间的矛盾。

　2 、EPC 总承包模式 的不足 ：

　(1) EPC 总承包模式在部分区域的认同度仍不足，部分相关管理部门及业主对这种模式比较陌生。由于与传统的建设模式区别比较大，传统行业的业主比较难以理解和配合承包商的工作，给总承包工作带来较大的影响与制约。

　部分业主对放手让总承包商进行项目管理不放心，经常插手项目管理，导致总包在管理上缺乏力度，有些项目节奏紊乱导致管理困难。如部分业主没有将权力和利润空间下放给总承包，导致总承包管理在人员配置、对外协调上都没有积极性，没有能力承担过大的风险。业主干预或指定工程单位、监理单位较多，导致总承包商项目部管理、协调工作难度增大，对外协调易被动、力度小，管理工作也缺乏统筹计划性和紧迫感。

　在业主干预较多情况下，导致总承包单位没有太多的权力，管理工作畏首畏尾，不能充分发挥总承包作用。但项目总承包后，业主及监理都寄希望协调工作能够由总承包商解决，可此种情况下总承包商所做工作通常较难达到业主理想的程度，业主及监理的协调工作仍然很大，导致业主对 EPC 总承包单位产生不满。

　(2) EPC 总承包模式与传统模式相比，总承包商承担了较大的风险，对总承包商的风险辨识与抗风险能力要求较高。一旦承包商的管理或财务出现重大问题，项目也将面临巨大风险。

　在 EPC 总承包模式下，业主将项目建设风险转移给 EPC 承包商，一旦风险超过了承包商的承受能力，将不利于项目的推进，有可能因为风险大而导致施工进度延后。如在项目的工可及初步设计阶段 EPC 总承包单位未能完全掌握项目的建设地地质等情况，将造成项目在施工阶段成本大大增加导致项目无法正常施工。承包商急于拿到项目，对外围关系协调未能提前预判，没有充分考虑外围的风险，导致项目难于开展的现象。

　另外，EPC 承包商责任大，风险高，因此承包商在承接总包工程时会考虑管理投入成本、利润和风险等因素，所以 EPC 总包合同的工程造价不一定最低。

　(3) 由于业主经常将总承包项目价格压得过低，导致 EPC 项目利润空间不足，严重制约了总承包单位的发展以及对项目的管理与控制能力。基于总承包商承担的风险及较高的管理成本，有时受自身能力及外部条件（如强势业主、分包商等）所限，部分项目存在业主认为总承包商在话语权和技术能力上不能起主导作用，管理上缺乏力度。而施工单位则认为 EPC 总包商没有财权，没有底气，总包不能按照合同约定或常规意义的 EPC 付款方式拿到业主的工程款；业主干预太多，总包没有太多的权力，未能充分发挥总包作用。这种两边都不满的现象更加大了 EPC总承包商项目管理、协调工作的难度。

　(4) 现有 EPC 总承包单位大多由设计院转变而来，自身无施工资质与施工队伍，对分包单位的依赖性较强。EPC 模式下，业主希望总承包商能够对项目的质量、安全、进度等进行全方位有效控制。总承包商通过严格管理，可以对质量及安全方面进行有效监控，但是总承包商对项目的进度控制受分包商制约大，对于进度控制难以有实质性的手段。

　(5) 在具体问题的处理上，工作范围和责任界限相对模糊。目前行业内还没有制定相应的规范和制度，也没有清晰的总承包责任与权力的界定，项目运行过程中常常出现管理界面不清，责任不明确的现象。

篇七：EPC工程总承包对在本项目EPC模式理解

PC 工程总承包的概念

　工程总承包 工程总承包（EPC—Engineering 、Procurement 、Construction ，设计、采购、施工总承包）——EPC 是英文 Engineering( 设计) 、Procurement( 采购) 、Construction( 施工)的缩写，即我们通常所说的工程总承包。的缩写，即我们通常所说的工程总承包。

　工程总承包概述 工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包企业对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。

　工程总承包的方式 工程总承包的主要方式：如图

　1 、设计采购施工（ EPC ）

　/ 交钥匙总承包

　设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。

　交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。

　2 、设计—施工总承包（ D-B ）

　设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。

　根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计—采购总承包（ E-P ）、采购—施工总承包 (P-C) 等方式。

　工 程图：工程总承程 总承包 的总承包的主要方的 发展历方式

　 程 程 •••••••• 80 年代初，1984 年 9 基本建设管理[1984]123 号1984 年 12印发《工程承[1984]2301 1987 年 4 银行、国家物建设总承包试号），成立1992 年 11程总承包资格1999 年 8 国际型工程公2000 年 5 国家计委、国委制定的《关办发 [2000]2003 年 2 包和工程项[ 2003]30 号开始推行工程月，国务院印理体制若干问号）；

　2 月，国家计承包公司暂行号）；

　月，国家计委物资局发出了试点有关问题12 家试点单 月，建设部格管理有关规月，建设部印公司的指导意月，国务院又国家经贸委、关于大力发展32 号）； 月，建设部发目管理企业的号）；

　程总承包和项印发了《关于问题的暂行规计委、建设部联行办法》的通委、财政部、了《关于设计题的通知》 （计单位；

　部颁发了《设计规定》 （建设 [1印发了《大型意见》 （建设 [1又转发了外经贸财政部、人对外承包工程发《关于培育的指导意见》项目管理工作于改革建筑业和定》（国发 联合发出关于知（计设 中国人民建设单位进行工程计设 [1987]61计单位进行工1992]805 号设计单位创建1999]218 号贸部、外交部民银行等六部程的意见》（国发展工程总承（建市 作；

　和于设程9 工号）；

　建号）；

　部、部国承

　工 程工程合，速度商及造与

　且建筑师独立与安调，规定专业种双图：工程总承程 总承包 的程项目模式代表也是成功运用度、低成本地建及标准化的过程与施工的基础EPC 模式的建筑师、承包商师、承包商共同立的工作包。由安装。分包商的而在大型项定，但仍然有许业承包商必须保双重的协调反馈总承包的发展历的 特点 表了现代西方用这种模式达建造高层建筑程控制与程序。

　的重要特点是充商都从这一优同寻求最经济由不同的专业的设计工作由目中，通常由许多一时难以保证其分包部馈、依靠项目•历程

　 方工程项目管达到缩短工期筑和大型工业序，因此在西方充分发挥市场优先次序出发济的方法。为了业分包商负责各由建筑师负责由管理经理（确定或未预料部分的工程施目相关各方均 2004 年 12行办法》 （管理的主流，是、降低投资目业项目而著称于方发达国家广场机制的作用。在指定专业了有效地参与各个工作包的协调，工程构CM）负责协料到的问题留施工与其他分包均能遵循公认的2 月，建设部（建市 2004[2是建筑工程管目的的典范。于世。EPC 的广泛采用。这。不仅业主将业分包商时，与竞争，一般都的设计、制造或构件、设备制协调。虽然这种留给专业分包商包商的工程在的控制程序、部发《建设工程2004]200 号管理模式(CM)曾经因其建筑的关键是依赖是其实现简洁将工程首先视通常只规定基都将整个项目或提供材料与造或供货、施种协调对施工商在项目进行在设计和管理规范和技术程项目管理试号 ）。

　)和设计的完美筑工程承包业赖称职的专业洁高效的设计视为投资项目基本要求，以目划分成若干与构件并负责施工由总承包工程序进行了行过程中逐步理上的准确衔接标准。

　试美结业以高分包计、制，而以使建干相对责施工包商协了详细步解决。接。这

　 EPC 模式的系统性和有效性依靠广泛使用成熟的通用技术。设计和施工过程中不会为解决同样问题发生重复劳动。专业分包商使用他们所熟悉的通用方法，并在很大程度上依赖能够在短期内及时供货的材料、半成品与构件。

　EPC 模式的另一重要特点是咨询工程师提供各专业完整的设计，但设计阶段只到初步设计或扩大初步设计的深度，不出详细设计即施工图，而后者是由承包商完成的。特别是一些较独立的分包工程的施工图设计，有时亦称二次设计，是由专业分包商独立完成的，但需由建筑师批准。如钢结构工程、装饰工程。分包商的分包工程施工报价中自然已含有设计费用，不再单独提出。有时设计人员也会选定重要或用量大的标准化材料、构件或设备，但必须明确说明，以便使专业分包商容易确认所选定的构件。但在国内目前比较常采取的方式是由设计院提供专业完整的施工图设计，然后分包给专业施工单位完成施工任务，只有少量的专业施工图由专业承包商完善设计并施工建造。

　而施工用的设备和材料采购一般由专业分包商进行，但一些重要的大宗材料和设备须经总承包商确认或指定品牌及型号；也由直接由总承包商全面负责采购管理，提供给专业分包商。无论采用哪种方式选定构件或设备，专业分包商都必须利用其在本领域熟悉掌握的市场信息和专有技术选用或提出选用某种构件、材料或设备的决策或建议，从而可寻求设计要求的性能价格比最优的物料。同时，两种方法之下，大多数情况下皆由专业分包商出面采购，他对供应商的熟悉和批量规模可大大降低物料成本。

　其另一重要特点是，建筑师熟知市场状况，他们不仅将其设计看作建筑作品，亦了解其设计是影响业主投资回收成功与否的关键。因此，奠定了 EPC 模式中承包商早期介入项目的基础，承包商对设计提出的便于施工、缩短工期、降低成本的建议不会受到建筑师的轻视甚至因影响建筑效果引起其反感。没有这二基础存在，承包商对设计的充分介入是很难实现的。

　EPC 项目管理班子的组织模式和对成员的素质要求也是由别于传统的施工企业组织班子的。这也是 EPC 项目成功的关键所在。

　在从事 EPC 工程项目的公司中，一般采用矩阵式的组织结构。根据 EPC 项目合同内容，从公司的各部门抽调相关人员组成项目管理组，以工作组（Work Team）的模式运行，由项目经理全面负责工作组的活动。同时，公司的各管理部门根据公司的法定权利对工作组的工作行使领导、监督、指导和控制功能，以确保工作组的活动符合公司、业主和社会的利益。在 EPC 合同执行完毕后，工作组也随之解散。

　EPC 工程项目对项目经理的要求有别于传统的施工经理或现场经理。EPC 的项目经理并不在于掌握多少技术，认识多少朋友，而是对项目全盘的掌控能力，即沟通力，协调力和领悟力。尽管对 EPC 项目经理在专业技术方面的要求相对较低，但他必须要熟悉工程设计、工程施工管理、工程采购管理、工程的综合协调管理，这些综合知识的要求是远高于普通的项目管理的。

　由于 EPC 模式已成为工程建设的最高境界，对于工作组成员的素质要求是远高于具体的施工管理组的。在国际 EPC 项目的工作组成员不乏 MBA、MPA、PMP 以及技术专家，他们往往是在专业上的技术专家，同时也是管理协调方面的能手；不仅在技术工作、设计工作、现场建设方面有着多年的工作经历，而且在组织协调能力、与人沟通能力、对新情况的应变能力、对大局

　 的控制和统筹能力方面均应有出色才能。正是高素质、高效率的团队形成对项目经理的全力支持才得以保证项目的正常实施。

　工程总承包的优点 工程总承包是国内外建设活动中多有使用的发承包方式，有利于理清工程建设中业主与承包商、勘察设计与业主、总包与分包、执法机构与市场主体之间的各种复杂关系。比如，在工程总承包条件下，业主选定总承包商后，勘察、设计、以及采购、工程分包等环节直接由总承承包确定分包，从而业主不必再实行平行发包，避免了发包主体主次不分的混乱状态，也避免了执法机构过去在一个工程中要对多个市场主体实施监管的复杂关系。

　有利于优化资源配置。国外经验证明，实行工程总承包减少了资源占用与管理成本。在我国，则可以从三个层面予以体现。业主方摆脱了工程建设过程中的杂乱事务，避免了人员与资金的浪费；主包方减少了变更、争议、纠纷和索赔的耗费，使资金、技术、管理各个环节衔接更加紧密；分包方的社会分工专业化程度由此得以提高。

　有利于优化组织结构并形成规模经济。一是能够重构工程总承包、施工承包、分包三大梯度塔式结构形态；二是可以在组织形式上实现从单一型向综合型、现代开放型的转变，最终整合成资金、技术、管理密集型的大型企业集团；三是便于扩大市场份额；四是增强了参与 BOT 的能力。

　有利于政府部门打破行业垄断，并集中力量解决建筑市场最突出的问题，也有利于实行风险保障制度。因为惟有综合实力强的大公司方易获得保证担保。

　有利于控制工程造价，提升招标层次。在强化设计责任的前提下，通过概念设计与价格的双重竞标，把″投资无底洞″消灭在工程发包之中。并且，由于实行整体性发包，招标成本可以大幅度降低。

　有利于提高全面履约能力，并确保质量和工期。实践证明，工程总承包最便于充分发挥大承包商所具有的较强技术力量、管理能力和丰富经验的优势。同时，由于各建设环节均置于总承包商的指挥下，因此各环节的综合协调余地大大增强，这对于确保质量和进度是十分有利的。

　有利于推动管理现代化。工程总承包模式作为协调中枢必须建立起计算机系统，使各项工作实现了电子化、信息化、自动化和规范化，提高了管理水平和效率，大力增强我国企业的国际承包竞争力。

　工程总承包的项目管理 一、提高员工的主观能动性

　 由于在外项目部是临时机构，在职员工背井离乡、舍家弃子，有的甚至是走出国门，存在人心涣散、情绪不稳定的情况也是的在所难免的；另外外聘人员占较大比例，考虑企业整体和长期利益因素少。所以，对生产要素之一的劳动力的管理是一项颇具难度和艺术性的工作。

　工程总承包合同一般都在几亿到几十亿之间，广泛而复杂，涉及到设计、采购以及建安工程和生产人员的培训上岗等方面。分包单位在工程进度付款、工程结算弄虚作假、高估冒算，套取工程价款的现象时有发生，在编制进度款及结算书时，常抱着“审出就减，审不出就赚，粗审多赚，细审少赚”的心理，制造假象，提前支取工程进度款，给工程付款增加了财务上的资金超付风险，加大了结算金额，给工程结算审核工作增加了很大难度。因此，执行者和操作者稍有疏忽、懈怠，就是十几万元，甚至上百万元的损失。因此，企业要家大监督力度，实行完善的激励约束机制，充分发挥人的主观能动性，避免各种各样的失误，产生正向效益。

　当然，管理过于苛刻容易导致员工的逆反心理，对着干更是很糟糕的情绪；管理过于松散，给员工的惰性滋生和收受回扣等不良行为提供了土壤。因此，管理既要人性化，实行奖励制度，又要建立严格的过程跟踪考核制度，树立全员经济管理意识，更要把企业文化很好地渗透到在外项目部，增强项目部各级领导在员工中的号召力和凝聚力，最大限度地调动员工的主观能动性，使其在工作中时刻保持高度的责任心，保证企业效益最大化。考核与奖励的具体的做法是：

　（1）由项目经理与总部领导签订责任书，明确自己在工作过程中遇到不同情况时所应承担的责任，并进行相关的经济奖励与处罚。

　（2）在项目部内部层层分解责任，层层签订责任书。明确好项目部内各个成员的责任，谁负责、谁负担。提高项目部内成员的责任意识，可将责任书上墙，时刻提醒项目部内成员。

　（3）在具体考核措施方面，可以在项目部内部成立一个考核小组对过程进行监控，跟踪考核，根据项目部内成员责任完成情况，进行相关的经济奖励与处罚，尤其是对履次重犯的失误造成的损失要追究责任。

　（4）保持员工队伍的稳定性，避免频繁的人事变动。工程总承包的特点决定了各项业务复杂且量大，技能要求也高，人员变动的交接手续也繁锁，有很多员工从事的岗位都是从来没有经历过的，一旦适应了新手接上形成工作上断层的可能性是不可避免的，因此在员工中把“要我干”变为“我要干”是最为理想的管理理念。

　二、做好机构的设置以及人员的分工与配置

　大量的实践证明，工程总承包有利于解决设计、采购、施工、开车相互制约和脱节的问题，把设计、采购、施工、开车等工作合理交叉，有机地组织在一起。进行整体统筹安排、系统优化设计方案，能有效地对质量、成本、进度进行综合控制，提高工程建设水平，缩短建设总工期，降低工程投资。目前许多企业在这方面已进行了有效的探索，并建立一系列的机构设置、人员职能分工等方面的规章制度，但不够完善和详细，管理与执行力度也不够，导致在工作实践中，违背预算管理和内部控制制度，降低企业盈利水平，主要表现有以下几个方面：

　（一）内部控制制度的...

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