企业绩效管理考核方案3篇（完整文档）

企业绩效管理考核方案1　　一、目的意义　　实施干部绩效考核是干部管理的重要内容，是全面准确地识别、客观公正地评价、有的放矢地培养、人尽其才地使用、持续有效地激励、严格及时地监督干部的重要手段。目的在下面是小编为大家整理的企业绩效管理考核方案3篇（完整文档）,供大家参考。

企业绩效管理考核方案1

　　一、目的意义

　　实施干部绩效考核是干部管理的重要内容，是全面准确地识别、客观公正地评价、有的放矢地培养、人尽其才地使用、持续有效地激励、严格及时地监督干部的重要手段。目的在于通过考核，及时肯定中层管理干部的绩效成果，找准绩效障碍，保持系统及部门工作与公司整体战略目标的一致，激励和鞭策中层管理干部进一步改善和提高工作绩效，全面提升公司整体管理水*，促进各项事业又好又快发展。干部绩效考核，符合中央和上级党组织关于领导干部选拔任用和考核工作的规定精神，对于我公司建立完善干部能上能下、优胜劣汰的选人用人机制，强化管理干部的竞争意识、责任意识和发展意识，营造干事创业、奋勇争先的浓厚氛围，提高干部队伍的整体素质，保证公司改革、发展、稳定等各项工作的顺利进行具有重要的现实意义。

　　二、总体思路

　　对职位进行归类，区分不同类型的职位分别建立关键绩效指标考核体系，按照“关键绩效由关键主体考核”的原则，在突出关键绩效指标考核的基础上，同时实施一般绩效考核。

　　三、考核维度

　　考核维度包括绩效维度、能力维度、态度维度。每个考核维度由相应的测评项目组成。

　　1、关键绩效维度。指考核对象所取得的工作成果，从以下三个方面考核。

　　⑴任务绩效：考核本职工作任务完成的情况。对不同职位的考核对象分设不同的任务绩效指标。

　　⑵管理绩效：考核对下属管理和工作指导的绩效。

　　⑶周边绩效：考核同相关部门的协作精神，以促进工作流程在部门间的顺利推进。

　　2、能力维度。指考核对象完成各项专业性活动所具备的特殊能力和本职岗位所需要的专业能力。

　　主要包括：

　　⑴组织协调能力；

　　⑵决策和分析判断能力；

　　⑶管理和专业知识；

　　⑷创新能力；

　　⑸用人授权能力；

　　⑹人际关系能力。

　　3、态度维度。指考核对象对待工作的态度。

　　包括：

　　⑴遵章守纪；

　　⑵政策性与原则性；

　　⑶事业心与责任感。

企业绩效管理考核方案2

　　一、目的：

　　为了科学、客观地评价员工实际的工作表现，提升整体管理水*，促进员工发挥专长和改善工作，监督个人工作目标的实现，为员工个人职业发展和薪酬支付提供依据。

　　二、考核对象

　　除总经理外。力同机械(上海)有限公司和力同环保设备(上海)有限公司所有在职管理干部及职员。

　　三、绩效考核的原则

　　1、公开原则：明确规定绩效考核的标准、程序和责任，并在执行中严格遵守，按期公开考核结果；

　　2、客观公正的原则：在尊重客观事实的基础上，将被考核者的工作实绩与既定标准比较，客观公正的进行评价；

　　3、反馈原则：将考评结果直接反馈被考核人，通过沟通肯定成绩、指出不足，并对于优秀的案例进行推广；

　　4、与薪酬、晋升挂钩原则：考核结果与薪酬、职位晋升挂钩。实现能者上、能者多得的以能力说话的工作氛围；

　　5、激励原则：通过考核发现优秀与不足，激发员工的工作积极性，有效地挖掘潜能及实现优秀案例共享；

　　四、考核机制

　　1、个人自我评价；

　　2、直属上司复评；

　　3、行政人事部审核；

　　4、公司的总经理核定；

　　五、考评的项目及内容

　　1、态度（45%）：主要从服从性、遵守纪律、工作积极性、工作主动性、合作精神、协调性、团结集体、全局观念、责任感九个方面考评。见附件一《管理人员工作态度评价参考表》

　　2、能力（30%）：主要从管理能力、专业技能、组织能力、创新能力、判断力、应变能力六个方面考评。见附件二《管理人员工作能力评价参考表》

　　3、业绩（25%）：主要从目标达成、工作品质、工作方法、工作量、工作效率五个方面考评。见附件三《管理人员工作业绩评价参考表》

　　六、绩效考核的等级与工资、奖金的比例

　　1、绩效考核设以下档次：

　　A级：绩效得分在95分以上者，可得绩效工资的150%；

　　B级：绩效得分要85-95分者，可得绩效工资的120%；

　　C级：绩效得分在70-85分者，可得绩效工资的100%；

　　D级：绩效得分在60-70分者，可得绩效工资的80%；

　　E级：绩效得分在60分以下者，可得绩效工资的50%；

　　2、绩效工资的定额

　　xx公司管理人员、办公室职员的绩效工资按以下方式拆分：按现在的总工资进行分析，其中基本工资为总工资的70%，绩效工资为总工资的30%。

　　3、考核最高分为100分；

　　七、考评周期

　　各部门每月月初对上个月每个员工的整体表现、绩效进行考核，5日前（特殊情况顺延）必须将部门考核表汇总后交到行政部，经行政部审核后交总经理核定。行政部整理汇总后连同上个月的考勤交于财务部。

　　八、影响考评结果的其它因素

　　1、奖惩：警告一次扣3分，小过一次扣5分，大过一次扣8分。嘉奖一次加3分，小功一次加5分，大功一次加8分。

　　2、考勤：迟到、早退一次扣2分，旷工一次扣5分，请假三天以下者扣1分，请假三天以上者扣3分（不含调休）。

　　3、因私、因病、因伤连续缺勤一个月以上者当月将不做考评，即当月无绩效奖。

　　4、各部门主管对于所属员工应就其工作效率、操作、工作态度、学识每月进行考核，其中有特殊功过者，应随时报请奖惩。另外员工假期及奖惩应该统计详载于请假记录本内，以便于提供考核的参考。

　　5、如考核人员违反本方案考核项目，考核扣分的，在绩效考核工资中扣除相应款项；公司按照公司其他管理制度予以罚款的，罚款项目仍然单独执行，在总工资中扣除，与绩效考核工资不冲突。

　　九、试用期员工的考核

　　1、在试用期期间员工绩效考核为优秀者，可以根据情况提前转正，并适当调整工资标准。

　　2、试用期考核合格者给予转正，并正式成为公司的员工。

　　3、试用期考核一般者可延长试用期再次考核，两次考核不合格者将辞退。

　　4、试用期考核不合格者直接辞退。

　　十、各部门考核执行权责

　　1、在绩效管理的整个过程中，各部门的主管或经理主要担负如下职责：

　　1.1、对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督；

　　1.2、按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行记录和评定，并定期上交行政部；

　　1.3、为下属员工提供绩效考评结果反馈，并帮助下属制定改进和提高实施计划；

　　1.4、协助行政部门宣传绩效管理思想、制度及相关要求，同时客观及时地反映本部门对绩效考评等各方面的意见和建议；

　　1.5、根据该员工工作完成情况和工作表现，提出教育培训、奖惩、薪资调整、岗位调动等各项处理建议方案；

　　2、在绩效管理的整个过程中，行政部主要担负如下职责：

　　2.1、提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划；

　　2.2、宣传公司的绩效管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各项处理政策；

　　2.3、为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导；

　　2.4、收集各项考评原始资料信息，进行定期的汇总，为员工的考评成绩提成信息反馈和改进建议。

　　2.5、监督各部门的绩效管理按计划和规定要求落实执行；

　　2.6、收集考评评估意见，进行绩效管理评估和诊断，不断改进提高管理人员的绩效管理水*；

　　2.7、整理各种考评资料并进行归档、备案、保存。

　　十一、考核的监督和申诉

　　1、各部门负责人把考核结果公布给被考核者，被考核者如果有异议应首先与部门负责人沟通，沟通无法解决时，员工有权在考评结果公布后3个工作日向人事行政部门提出申诉。

　　2、人事行政部接到员工的申诉后5个工作日内组织相关人员进行调查、协调、复评，并将处理结果通知申诉者，此结果为申诉最终结果。

　　3、如员工申诉成立应改正申诉者的绩效考评结果。

　　4、各部门负责人对员工的申诉不得阻挠或报复，如有发现阻挠或报复的负责人扣当月的绩效奖金的50%。

　　5、对抵抗绩效考核和因对绩效考核不满而对抗领导者，不参加本月的绩效考核。

　　十二、考核结果的运用

　　1、教育培训：依据考核的结果作为参考资料，对于考核不同等级的员工进行相应的培训，进而充分开发员工的潜力，让每个员工有足够的能力胜任本职工作。

　　2、调动调配：把握员工适应工作和适应环境的能力，根据该员工特长合理的安排员工工作岗位,让每个员工充分发挥个人能力。

　　3、晋升：在根据职能资格制度进行晋升时，应把能力和每月的业绩考核作为参考资料，

　　4、提薪：员工提薪的幅度是以每月的考核为主要依据。

　　5、奖励：为了能够使奖励的分配对应于所做的贡献，应该参照业绩考核的评语和结果进行。

　　十三、考核等级比例控制：

　　A级不得超过本部门员工总数的5%；

　　B级不得超过本部门员工总数的15%；

　　C级占本部门员工总数的65%；

　　D级约占本部门员工总数的10%；

　　E级约占本部门员工总数的5%；

企业绩效管理考核方案3

　　案例：张某，学校综合办公室会计，职员二级。学校会计岗位的任职条件中对任职者的学历没要求。张某在日常工作中经常出现错误，但人老实，在学期绩效考核中多次被评为优秀。王某，学校综合办公室人事干部，职员二级。学校人事干部岗位的任职条件中要求人事干部要本科毕业。王某积极肯干，工作能力强，教职工评价很好，但在学期考评中一直被评为合格。王某有想法，部门主管又没有与王某进行沟通，王某的工作积极性受到影响。

　　一、学校绩效考核管理方面存的问题

　　通过对本案例分析，我认为学校在绩效考核管理方面存在以下问题。

　　1.在绩效考核中出现了晕轮效应。

　　晕轮效应是指“光辉的延伸”。在绩效考核方面，这就意味着如果你对下属的某一绩效要素（如“为人老实”）的评价较高，就会导致你对此人所有的其他绩效要素（如“工作的质量”）也评价较高。当评价对象是那些对主管人员表现特别友好（或特别不友好）的员工时，这种问题最容易发生。

　　2.绩效评价标准不清。

　　学校采用的是“德”“能”“勤”“绩”四个方面来进行工作业绩的考核，但对于四方面的考核内容都没有做详细说明，不同的主管人员对绩效标准会做出不同的解释，导致考核结果的不准确。

　　3.对绩效考核结果缺乏进一步的评估和反馈。

　　学校在整个绩效管理过程中忽视了绩效考核反馈工作的重要性。如部门主管就考核结果及时与王某进行一次面谈，指出问题所在，分析问题，肯定成绩并加以鼓励，这样会保护王某工作的积极性，正确对待绩效考核的结果。

　　二、在绩效管理中避免可能出现的问题的对策

　　加强对考评者的培训，避免在绩效考核中出现晕轮效应。学校各个部门主管作为绩效考核的考评人，他们的`思想水*、人格特征、个人素质、对绩效考核的重视程度等都直接关系到绩效考核结果的正确性及公*。所以，在学期绩效考核准备阶段应把各个部门的主管组织在一起进行学习，端正考评者的认识，提高考评的技巧技术水*，客观、公*、正确地做好学期、学年的绩效考核工作。

　　2.考评标准具体，内容详细，指标尽量量化。

　　学校要想使绩效考评的结果具有一定信度和效度，那么就必须投入一定精力和时间，下一定功夫，把考评标准制定具体，内容详细，考评指标凡是能量化的，应尽可能使用数量表示和计量。也就是在编制绩效考评标准时除了要遵循定量准确的原则外，还应遵循先进合理的原则、突出特点的原则、简洁扼要的原则。如：学校的绩效考评标准在突出各类工作岗位的性质和特点方面还需进一步改进。在设计考评标准时，应针对不同的岗位，以及承担本岗位工作的所有被考评人的素质结构的特点而制定。同样的指标，对于不同的工作岗位的要求是不同的。

　　3.将绩效考核面谈作为解决问题的时机。

　　绩效反馈是学校部门主管将绩效评价的结果反馈给被评估教职工，让其了解自身的工作状况，总结经验，发扬优势，并帮助其制定个人工作改进发展计划，最终达到影响教职工行为、提高教职工绩效的目的。绩效反馈对教职工的发展十分关键。有效的绩效管理制度不仅需要绩效面谈，而且，部门主管应不断地保持与教职工的交流，以强调他们在个人发展上的责任。上级和下级都应将绩效考核面谈作为解决问题的时机，而不是一次发现错误的时机。绩效考核面谈应该包括五方面的内容：一是对整体上的工作成绩以及进步进行总结；二是讨论遇到的问题；三是就如何改进绩效尽可能达成一致；四是就当前的绩效与长期的职业目标进行讨论；五是为下一个绩效考核周期做出具体的行动计划。另外，部门主管应对即将接受面谈的教职工所从事工作的工作描述进行研究，将教职工的实际工作绩效与绩效标准加以对比，并对教职工历来的工作绩效等档案资料进行全面地了解和分析，而且在绩效考核面谈时应鼓励教职工多说话。

　　学校在绩效考核管理方面也要与时俱进，不断学习和掌握科学的绩效考核方法，不断提升绩效考核的管理水*，为学校的更大发展创造和谐的人力资源环境。

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——企业绩效管理方案3篇

企业绩效管理方案1

　　绩效管理是人力资源管理的核心。成功实施绩效管理，不但能帮助企业提高管理效率，帮助管理者提升管理水*，更能提升HR管理部门的地位，提升HR经理的价值，实现HR经 理的角色转换，从高级办事员到战略伙伴伙伴。

　　可以说，绩效管理是HR经理的二次创业，是HR经理发起的一场战斗和管理革命。

　　要想在这场战斗中胜出，HR经理除了要具备工作的热情和积极性，更要有说服力强的管理方案用来支持自己，通过方案的实施和落实全面建立企业的绩效管理体系。

　　一、 绩效管理的的定位

　　绩效管理的定位即是绩效管理的目标与方向的问题，做好绩效，必须首先明确绩效的目标，使企业的绩效管理从一开始就走在正确的道路上。

　　绩效管理的目标是企业战略目标的辅助，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。在此基础上，理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水*，提高员工的自我管理能力，使员工成为自己的绩效专家，使管理者从繁忙的管理活动中摆脱出来，更多地做好规划与发展的工作。

　　HR经理就是要通过有效的绩效管理达到这些目标，有效整合企业的人力资源，使绩效管理成为为我所用的工具。

　　二、绩效管理的方案设计

　　拟订一份切实有效的绩效管理方案对绩效管理的实施起着至关重要的重要的作用。没有方案，想到什么做什么，管理层要求什么做什么，注定很难成功。只有主动出击，才能占据主动，才能前瞻性、战略地做好绩效管理。

　　因此，在实施绩效管理之前，HR经理必须坐下来，认真细致地研究绩效管理的理论、方法、流程，出具一份漂亮的绩效管理方案。

　　（一） 什么是绩效管理

　　做绩效管理，首先要弄清楚什么是绩效管理，只有让经理和员工都明白什么是绩效管理，他们才会愿意参与和执行，愿意为此而改变。

　　绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，通过过程的持续沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。

　　（二） 绩效管理的流程

　　一个完整的绩效管理过程应包括以下五个组成部分：

　　1. 设定绩效目标；

　　2. 经理与员工保持持续不断的沟通；

　　3. 记录员工的绩效表现，形成必要的文档记录；

　　4. 年终的绩效评估；

　　5. 绩效管理系统的诊断和提高。

　　（三）绩效管理中的责任分配

　　实施绩效管理，就是要让企业中的每一个员工都在其中扮演一个角色，承担一些责任。这个问题必须明确，否则，流于形式将不可避免。

　　通常，一个组织有四个层面的角色，即总经理、HR经理、直线经理和员工，根据每个人的分工不同，每个人的绩效责任也有所不同。

　　1. 总经理：提供赞助和支持，推动绩效管理向深入开展；

　　2. HR经理：设计绩效管理实施方案、流程和工具，提供有关绩效管理的咨询，组织绩效管理的实施；

　　3. 直线经理：执行绩效管理方案，对员工的绩效进行辅导沟通；帮助员工提高绩效。

　　4. 员工：绩效管理的主人，拥有绩效并产生绩效；

　　（四）取得总经理的支持

　　绩效管理是企业的重要管理改革，其一举一动都牵动整个企业，总经理的态度和支持的力度在很大程度上决定着绩效管理实施的成败。

　　因此，绩效管理方案必须首先获得总经理的支持，HR经理必须与总经理达成一致，并请总经理参与其中，获得他们持续的关心和推动，使绩效管理方案得到逐步的落实。

　　（五）培训直线经理

　　组织直线参加有关绩效管理的培训和研讨，赋予他们相关的知识、技巧和能力，使他们真正掌握绩效管理的要义和方法，用正确的方法管理员工的绩效。

　　三、绩效管理的实施—项目管理

　　仅仅达成共识，完成培训是不够的，如何有效实施才是关键。根据绩效管理的经验，成立绩效管理项目，组建管理团队非常重要。

　　绩效管理团队应由总经理、HR经理、直线经理组成，总经理任项目经理，负责项目的推动的落实，HR经理任项目组长，负责项目的组织和实施，提供方案和咨询，直线经理具体负责项目的落实。

　　（一）研究立项

　　研究立项主要有两个大的方面需要考虑：一是出具完整、易于理解的项目计划书；二是将计划书说给总经理听，与总经理在立项的可能性和实施的办法上达成一致。

　　HR经理首先就上述问题理出清晰的思路，认真研究立项的可行性，持续不断地与总经理保持绩效的沟通，使总经理认识到绩效管理的好处，弄懂绩效管理的思路和流程，取得企业总经理的支持，并让总经理参与其中，任项目经理。

　　这个工作可能需要很长的时间，因为短时间理解绩效管理的方方面面也是不太现实的。所以，HR经理应有耐心和信心，不断地与总经理举行绩效会谈，让总经理认可绩效管理并愿意提供支持。最好能主动出击，提供更多更好的工作思路，攻下总经理这个堡垒，占领绩效管理的高地。

　　有了总经理的支持，绩效管理就是成功了一大半。

　　（二）组建绩效管理团队

　　直线经理是绩效管理实施的主体和中坚力量，在绩效管理的实施中举足轻重，没有他们的支持，再好的绩效管理方案，也只能流于形式，得不到有效的实施。

　　所以，团结各直线经理是HR经理的又一个艰巨的任务。

　　HR经理在推销绩效概念之初就应吸引他们加入进来，立项之后，他们更是当仁不让的主力。

　　吸引他们的加入进来组成绩效管理团队应是立项之后最为重要的事情。

　　成立团队之后，依据绩效管理的流程和理念给予每个人一个角色，赋予每个人相关的权限和责任，给予每个人一份职责明确的工作说明书，确立他们的工作目标和努力方向。

　　这个工作往往容易被忽视和省略，希望能够引起足够的重视，认真进行规划和运作。

　　（三）培训管理团队

　　管理团队的意识、观念和能力是进行运作的基础，所以，管理团队的培训又是一个极为重要的项目。

　　HR经理可以根据企业的实际，或者团队的自我研讨会，或者请管理顾问公司进行绩效管理理念、方法 和技巧的宣贯，目的是赋予每个直线管理者的绩效管理理念和能力，使他们掌握必备的方法和技巧，以保证他们推动绩效的力度。

　　（四）确立绩效管理的目标任务

　　战略地看待绩效问题，绩效管理的根本目的是赋予企业每个员工绩效的自我管理能力，改善管理者的管理方式，提升企业的管理的水*。

　　从这个观点出发，企业的绩效管理不能急功近利，而应眼光放长远，以一年为一个周期，三年一个阶段，不断检查调整，完善提高。

　　在绩效管理的目标任务上，管理团队应达成一致，慢慢来，不应被眼前的困难所限制，眼光长远，使之逐渐收到成效。

　　（五）设计绩效管理的流程

　　依据绩效管理的理念，设计系统化全过程的绩效管理理念，用以直到管理团队的工作，使之顺畅自然。

　　一定要将绩效提高到管理的层次，使之成为经理和员工对话的过程，而不要只做考核。

　　（六）项目的实施

　　依据上述方案，逐步开展实施。

　　（七）项目的检查评价

　　在项目开始实施后，企业应根据企业的实际，采用PDCA循环的方法进行不断的检查评定，不断地进行总结和提高，使之不断地完善和发展。

　　四、直线经理如何落实绩效管理

　　在绩效管理中，直线管理者是实施的主体，起着桥梁的作用，上对公司的绩效管理体系负责，下对下属员工的绩效提高负责。如果直线管理者不能转变观念，不能很好地理解和执行，再好的绩效体系，再好的绩效政策都只能是水中花，镜中月，只能与“鸡肋”无异。

　　所以，在实施绩效管理之前，首先要团结直线管理者这个主体，统一他们的思想，使之真正发挥绩效管理者的角色，承担自己应该承担的责任，做自己应该做的工作，让直线管理者真正动起来。

　　只有直线管理者真正按自己的分工真正动起来了，绩效管理才能按预想的方向前进，才能真正实现落地，得到有效实施。

　　根据绩效管理的流程，直线需要做以下五个方面的工作，扮演五种角色，即：1.合作伙伴2.辅导员3.记录员4.公证员5.诊断专家。

　　（一）合作伙伴

　　管理者与员工的绩效合作伙伴的关系是绩效管理的一个创新，也是一个亮点，它将管理者与员工的关系统一到绩效上来。

　　在绩效的问题上，管理者与员工的目标是一致的，管理者的工作通过员工完成，管理者的绩效则通过员工的绩效体现，所以，员工绩效的提高即是管理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。

　　绩效使管理者与员工真正站到了同一条船上，风险共担，利益共享，共同进步，共同发展。

　　鉴于这个前提，管理者就有责任、有义务与员工就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题进行提前的沟通，在双方充分理解和认同公司远景规划与战略目标的基础上，对公司的年度经营目标进行分解，结合员工的职务说明书与特点，共同指定员工的年度绩效目标。

　　在这里，帮助员工，与员工一起为其制定绩效目标已不再是一份额外的负担，也不是浪费时间的活动，而是管理者的自愿，因为管理者与员工是绩效合作伙伴，为员工制定绩效目标的同时就是管理者为自己制定绩效目标，对员工负责，同时就是管理者对自己负责。

　　通常，管理者与员工应就如下问题达成一致：

　　1. 员工应该做什么工作？

　　2. 工作应该做得多好？

　　3. 为什么做这些工作？

　　4. 什么时候应该完成这些工作？

　　5. 为完成这些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知识、技能，得到什么样的培训？

　　6. 自己能为员工提供什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍？

　　通过这些工作，管理者与员工达成一致目标，更加便于员工有的放矢的工作，更加便于自己的管理。为后续的绩效管理开了一个好头，可能开始有一点麻烦，万事开头难，但好的开始是成功的一半，绩效目标是一个良好的开端。

　　（二）辅导员

　　绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。

　　在员工实现目标的过程中，管理者应做好辅导员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升。业绩辅导的过程就是管理者管理的过程，在这个过程中，沟通是至关重要的关键。

　　绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折。另外，由于市场环境的千变万化，企业的经营方针，经营策略也会出现不可预料的调整，随之变化的是员工绩效目标的调整。所有的这些都需要管理者与员工一起，管理者帮助员工改进业绩，提升水*。

　　这个时候，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩。帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展。

　　沟通包括正面的沟通和负面的沟通。

　　在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。这个时候，管理者不能假设员工自己知道而一味姑息，一味不管不问，不管不问的最终结果只能是害了员工，于自己绩效的提高和职业生涯的发展也无益。

　　需要注意的是，沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行。因此，业绩的辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终。这对管理者来说，可能是一个挑战，可能不太愿意做。但习惯成自然。帮助下属改进业绩应是现代管理者的一个修养，一个职业的道德，当然它更是一种责任，一个优秀的管理者首先是一个负责任的人，所以，贵在坚持。

　　（三）记录员

　　绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外，即在年终考核时，管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外。一切都应是顺理成章的，管理者与员工对绩效考核的结果的看法应该是一致的。

　　争吵是令管理者比较头疼的一个问题，也是许多的管理者回避绩效，回避考核与反馈的一个重要原因。为什么回出现争吵？因为缺乏有说服力的真凭实据。试问，不做记录，有哪一个管理者可以清楚说出一个员工一年总共缺勤多少次，都是在哪一天，什么原因造成的？恐怕没有，因为没有，员工才敢于理直气壮地和你争论，和你据理力争。

　　为了避免这种情况的出现，为了使绩效管理变的更加自然和谐，管理者有必要花点时间，花点心思，认真当好记录员，记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公*公正，没有意外发生。

　　做好记录的最好的办法就是走出办公室，到能够观察到员工工作的地方进行观察记录。当然，观察以不影响员工的工作为佳。记录的文档一定是切身观察所得，不能是道听途说，道听途说只能引起更大的争论。

　　这样一年下来，管理者就可以掌握员工的全部资料，做到心中不慌了，考核也更加的公*公正。

　　（四）公证员

　　绩效管理的一个较为重要也是备受员工关注的环节就是绩效考核。

　　绩效考核是一段时间（通常是一年）绩效管理的一个总结，总结绩效管理中员工的表现，好的方面，需要改进的地方，管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价。同时，绩效考核也是公司薪酬管理、培训发展的一个重要依据。所以，公*、公正显得至关重要。

　　绩效管理中的绩效考核已不再是暗箱操作，也不需要。管理者不仅仅是考官，更应该是站在第三者的角度看待员工的考核，作为公证员公证员工的考核。

　　管理者之所以可以作为公证员来进行考核，主要是因为前面三个角色铺垫的结果。在前面工作的基础上，员工的考核已不需要管理者费心，可以说是员工自己决定了自己的考核结果。员工工作做的怎么样在绩效目标、*时的沟通、管理者的记录里都得到了很好的体现，是这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低，而非管理者，管理者只须保证其公*与公正即可。

　　所以管理者在绩效考核中应扮演公证员的角色。

　　做公证员似乎是轻松的，但却是前面的努力的结果，是一直的努力才使得管理者可以坦然面对本来很烦人的考核，可以泰然处之，轻松应对。这也是绩效管理所追求的目标，让一切成为自然，让员工成为自己的绩效专家。

　　（五）诊断专家

　　没有完美的绩效管理，任何绩效管理体系都存在这样那样的问题，都存在需要改进的地方。

　　因此，管理者在绩效考评结束之后，需要对过去一段时间的绩效管理进行有效的分析，找出绩效管理中存在的问题和不足，提出改进的办法，做绩效管理的诊断专家。

　　上述五种角色扮演的过程实际上就是企业的绩效管理的执行和落实的过程，角色扮演好，流程执行好了，绩效管理就一定能得到有效的实施，收到良好的效果。

　　五、不是结束

　　没有完美的绩效管理体系，任何企业的绩效管理都会存在这样那样的问题，都需要不断的完善和提高。

　　因此，绩效管理没有结束，只有不断地超越和发展，只有持续地改进和提高。惟有如此，绩效管理才能真正发挥其作用，才能持续不断地推动企业的管理向高水*、高效率方向发展。

企业绩效管理方案2

　　20xx年企业深化绩效管理工作方案为深入实施科教兴市、人才强市和质量与知识产权立市战略，大力推进我市新兴产业发展，促进全市企业应用卓越绩效管理模式，倡导先进质量管理理念，切实提高城市的综合竞争能力，根据《市*关于进一步推进企业卓越绩效管理和标准创新工作的实施意见》（锡政发〔2011〕182号）精神，特制定本实施方案。

　　一、指导思想

　　以科学发展观为指导，全面贯彻落实市委、市*关于加快转变经济发展方式的各项工作部署，以提升传统产业和培育壮大战略性新兴产业为目标，加快推进卓越绩效管理模式步伐，不断提升管理国际化水*和综合竞争能力，进一步提高全市质量工作水*，为加快建设创新型经济领军城市作出新的更大贡献。

　　二、总体目标

　　围绕“质量提升”的总要求，在全市范围内积极推广卓越绩效管理理念，重点引导和推动我市新兴产业、重点产业集群、省级以上名牌和规模以上企业以卓越绩效为导向，不断强化质量管理和管理创新，力争通过3年（20xx年至20xx年）的努力，全市企业的整体质量管理水*明显提高，抗风险和可持续发展的能力显著增强，确保管理水*在全省乃至全国的领先地位。

　　20xx年工作任务：加强引导，年内全市40％省级以上名牌产品生产企业有效贯彻《卓越绩效评价准则》标准，规模以上企业贯标率达10％（750家）以上；重点在电动自行车、现代物流产业建立市级卓越绩效管理示范基地；创建卓越绩效达标企业10家以上；培育争创“*质量奖”企业累计达5家。

　　20xx年工作任务：强化指导，年内全市60％省级以上名牌产品生产企业有效贯彻《卓越绩效评价准则》标准，规模以上企业贯标率达20％（1500家）以上;重点在生物医药、新材料产业建立市级卓越绩效管理示范基地；创建卓越绩效达标企业10家以上；培育争创“*质量奖”企业累计达7家。

　　20xx年工作任务：全面推进，年内全市省级以上名牌产品生产企业100%贯彻《卓越绩效评价准则》标准，规模以上企业贯标率达30％（2250家）以上;重点在集成电路、机光电产业建立市级卓越绩效管理示范基地；创建卓越绩效达标企业10家以上；培育争创“*质量奖”企业累计达10家以上。

　　三、主要措施

　　（一）积极推行首席质量官（cqo）制度

　　首席质量官是企业质量战略的首席成员。建立和实施首席质量官制度是产业转型升级的重要途径，是进一步落实企业质量主体责任，在更高层面上推进质量管理水*、提升质量竞争力的重要抓手，广大企业要把建立和实施首席质量官制度作为企业发展的第一要务，把优秀的质量管理人才推到质量管理的前沿，真正建立起企业的质量文化体系，要把建立和实施首席质量官制度作为企业质量人才建设的重要途径，制定切实有效的人才培训计划。职能部门要大力引导企业推进首席质量官制度建设，积极传播先进的质量理念，倡导企业建立卓越绩效管理模式，引导质量管理人从质量经理人员向首席质量官拓展，推动企业质量文化建设。

　　（二）深化卓越绩效管理孵化载体建设

　　目前，我市拥有1个省级卓越绩效孵化基地和2个市级卓越绩效管理示范基地，为全市实施卓越绩效管理模式的企业提供了一个很好的合作交流*台。下一阶段，要积极探索和重点加强在全市重点产业集群以及物联网、新能源与新能源汽车、节能环保、生物、微电子、新材料与新型显示、软件与服务外包、工业设计与文化创意等八大新兴产业中卓越绩效管理模式的推广和应用，进一步扩大产业、行业覆盖面。要及时总结和推广先进企业的做法和经验，通过组织召开现场会、观摩会、研讨会，传授先进企业的典型事例，加快卓越绩效管理模式在全市的普及和推广步伐。122011年企业深化绩效管理工作方案

　　（三）全力推进贯彻《卓越绩效评价准则》国家标准

　　市各有关职能部门要切实加强推行卓越绩效管理的培训辅导工作，全力推进企业素质和管理水*的提升，要制定系统的、科学有效的教育培训计划，要加强与大专院校、中介机构的联合与协作，建立完善卓越绩效管理培训师资队伍，积极实施“123”贯标工程，即：2011年全市规模以上企业10%贯彻《卓越绩效评价准则》国家标准；2011年全市规模以上企业20%贯彻《卓越绩效评价准则》国家标准；2012年规模以上企业30%贯彻《卓越绩效评价准则》国家标准。同时针对不同企业、不同管理层次，举办形式多样的质量管理知识培训活动，进一步扩大培训面。

　　（四）充分发挥“*质量奖”的引领作用

　　要充分发挥“*质量奖”对组织管理创新的引领、推动和服务作用，使之成为全社会参与管理创新的重要引擎，要有计划地将评奖范围从工商企业向对公共生活有重大影响的医疗教育机构、非营利组织和公共管理部门扩展，提升公共服务质量，探索行业应用模式，打造高水*的公共服务业。要深化国内外交流，加快形成以企业为主体的管理创新机构，促进技术、管理和组织创新，提高创新成果转化和市场应用水*，形成具有无锡特色的技术和管理创新双轮驱动发展道路。

　　（五）广泛开展“标杆对比”活动

　　紧紧围绕国家和省关于“质量提升”的总体部署和要求，组织省级以上名牌产品生产企业和行业骨干企业开展自身情况分析，包括企业主要产品质量水*、市场占有情况、产品出口情况、企业及产品在同行业中的排名和地位、企业的效益和发展前景等。在此基础上，以国内外优秀企业、知名企业为标杆，开展“标杆对比”活动，帮助企业在质量管理、产品和标准水*、计量手段、自主创新等方面找差距、查原因、定措施，从而不断提升产品质量和管理水*。

　　（六）进一步完善工作推进机制

　　各市（县）、区和各部门要进一步加强引导，统一认识，将推进工作作为经济工作的重要组成部分抓早、抓实、抓好，制定具体推进计划；构建多方协同推进机制，市区联动、政企联动、部门联动，形成“*主导、企业主体、部门协同、行业推进、中介支持、社会参与”的工作格局，加大卓越绩效管理模式在各领域、各行业的应用广度和深度；广泛吸取国内外最新的发展成果和成功经验，不断完善工作思路，提高工作水*，通过全社会的广泛参与，充分调动和发挥广大人民群众的积极性，培育“崇尚质量、追求卓越”的质量新文化和城市人文精神。

企业绩效管理方案3

　　一、总则

　　（一）目的和宗旨

　　为加强公司对全体员工的绩效管理和绩效考核工作，客观公正地考核评价员工的工作业绩，规范和约束员工行为，持续改进提高员工绩效，激励员工奋发向上，确保员工工作目标与公司目标保持一致，特制定本制度。

　　绩效管理宗旨包括：

　　1、考察员工的工作绩效；

　　2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据；

　　3、了解、评估员工工作态度和能力；

　　4、作为员工培训与发展的参考；

　　5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。

　　（二）适用范围

　　本制度适用于公司全体计时员工，不含劳务派遣工。

　　（三）考核原则

　　1、业绩导向原则：坚持树立积极正确的绩效考核导向，突出效益和贡献，兼顾公*和公司、员工的可承受能力，合理拉开绩效考核档次，避免考核等级的*均化。

　　2、岗职考核原则：以目标管理为重点，针对各级管理人员和各类员工各自的岗位、职责，抓住关键绩效指标和工作目标进行考核。

　　3、公开公*原则：以充分调动每一名员工的积极性为目的，切实做到考核办法的制定、考核过程对员工公开，确保考核结果公*、公正。

　　4、持续改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司/部门/岗位目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进情况的评价。

　　二、考核组织与责任

　　（一）组织保证和权责

　　1、公司成立绩效考核领导小组，负责全局绩效考核工作。公司总经理任考核领导小组组长，公司副总经理/总监为考核领导小组成员。

　　总经理负责：批准公司级绩效考核总体方案；批准各部门第一负责人（包括主管副总经理、各部室经理，下同）的绩效考核实施方案；负责考评范围内的绩效考核评价及结果审定。

　　常务副总经理负责：负责审批直接下级部门的绩效考核方案；负责对直接下级部门第一负责人进行考核、评分；负责指导和督促下级部门各项绩效管理工作；负责公司各部门绩效考核结果和绩效工资发放的审核批准；

　　副总经理负责：负责审批直接下级部门的绩效考核方案；负责对直接下级部门第一负责人进行考核、评分；负责指导和督促下级部门各项绩效管理工作。

　　2、公司绩效考核领导小组下设工作组，综合办主任任组长，各部门负责人为成员，负责考核工作的具体业务指导和督促检查工作。

　　综合办负责：制订有关绩效管理政策和总体方案；负责指导、督促、检查和考核各部门对绩效考核工作开展情况；员工考核资料的管理；员工各项正负激励的统计。

　　各部门负责人职责：负责本部门绩效考核与评价方案的设计与实施；负责对本部门员工进行考核、评分；负责批准直接下级的评价结果及对评价的公正性进行检查监督；负责对直接下级的绩效面谈，并监督直接下级对其下属的绩效管理。

　　（二）绩效管理责任

　　1、绩效管理和绩效考核是全公司上下各级管理者不可推卸的责任，综合办负责指导、监督和提供技术方面的支持。

　　2、各级管理者必须强化对绩效管理和绩效考核的认识，牢固树立绩效管理与绩效考核的意识，不断改善和提高下属的职业能力和工作业绩。

　　三、绩效管理和绩效考核的程序

　　绩效管理和绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为：制定绩效指标和目标值——绩效形成过程指导——绩效考核——绩效面谈——制定绩效改进计划。

　　（一）制定绩效指标和目标值

　　1、绩效指标和目标值确定的一般规则是：每年初根据公司年度战略规划制定或修订各部门负责人的绩效指标及目标值，再由各部门负责分解细化本部门各岗位的绩效指标及目标值。

　　部门内各岗位的月度考核指标不是一成不变的，各部门经理应根据部门月度工作计划、工作重心和岗位职责做调整，使之符合部门工作绩效提升的实际需要。

　　2、考核指标设立的原则

　　（1）可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；

　　（2）当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；

　　（3）重要性：指标项不宜过多，注重于对业绩有直接影响的关键指标，根据各期工作重点有所侧重，一般为8个；

　　（4）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准。

　　3、部门内各岗位的考核内容包括：量化目标（工作成果）考核、追加目标和任务（指令性工作）考核、工作行为考核、工作态度考核、管理能力和行为考核、不良事故考核等。临时考核项目可在考评表的“其他加减分”栏目做相应的加分和扣分。

　　各部门分解制定部门内各岗位的绩效指标时，应根据员工具体岗位职责，在上述考核内容中选取组合相适应的员工个人考核内容。

　　4、如考核期内总体战略规划和经营管理目标有重大调整，则绩效指标和指标值可以随之调整修订。

　　（二）绩效形成过程指导

　　各级管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现等如实记录，以便为实施和改进绩效管理积累客观依据。

　　（三）绩效考核

　　各级管理人员在考核评分时，必须依据客观事实进行评价，避免主观误差和个人偏见，同时做好评价记录，以便进行考核面谈。

　　四、考核评定

　　（一）考核周期

　　绩效考核工作按考核周期分为月度考核和年度考核。

　　年度考核根据公司绩效管理工作的推进情况和公司经营管理需要另行拟定实施方案细则。

　　（二）主管及主管以下人员月度考核流程

　　五、月度考核结果运用

　　（一）月度绩效考核得分与月度绩效工资挂钩

　　1、员工月度绩效工资=绩效工资基数x绩效系数x绩效考核得分率

　　2、各部门按月向综合办提交本部门人员的绩效考评表和得分统计表，由综合办负责各部门月度绩效考核结果的汇总，按照《公司薪酬管理办法》审核、计算员工绩效工资，按规定程序审批后发放。

　　（二）月度绩效考核得分与员工不称职认定及其处理挂钩

　　1、在6个月内，员工累计三次绩效考核得分低于80分的，视为不称职，由各部门列入培训对象进行岗位业务培训，并报综合办备案。

　　培训对象经培训考核合格的重新上岗。培训期1-3个月，培训期间绩效工资按80%发放，即：培训期绩效工资=绩效工资基数x绩效系数x绩效考核得分率x80%。

　　培训期满仍不能达到原岗位要求的，列入转岗对象，调离原岗位处理，由各部门负责人书面提议并报请公司按程序批准后交综合办执行。

　　员工不同意转岗或转岗后仍不能达到考核要求的，予以解除劳动合同。

　　2、在全年度内，员工累计五次绩效考核得分低于80分或三次低于70分的，视为不称职，列入转岗对象，调离原岗位处理，由各部门负责人书面提议并报请公司按程序批准后交综合办执行。

　　员工不同意转岗或转岗后仍不能达到考核要求的，予以解除劳动合同。

　　3、因获得批准的请假而被扣减绩效得分的，不在上述1、2条处理范围。

　　六、考核结果管理

　　（一）考核结果反馈及沟通

　　被考核者有权了解自己的考核结果。各部门管理人员进行绩效考核时，应与被考核者面谈。因出差无法进行面谈的，应予以电话沟通，并做好相应记录。面谈的主要目的在于：

　　1、分析、确认、显示被考核者的强项及弱点，让被考核者了解自身工作的优、缺点，帮助考核者发挥强项、改进弱点。

　　2、讨论被考核者产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点。

　　3、反映被考核者现阶段的工作表现，对被考核者提出期望，共同制定绩效改进计划（如：自我努力，进行培训，调动工作岗位，重新分配工作职能等），并制订下阶段的目标，对下一阶段工作的期望达成一致意见。

　　（二）考核指标和结果的修正

　　绩效管理制度作为企业核心制度具有一定刚性，不能经常进行调整，但是当公司发生重大变化时，可进行相应调整。

　　（1）当本制度的依据和条件发生重大改变时，综合办应及时组织对制度的适宜性、符合性进行评价并对需改进的条款进行修订，按规定的程序审核和审批后执行。

　　（2）当公司组织机构发生重大变化时，综合办应组织对各中层管理岗位的月度绩效考评表作适当的调整。

　　（三）考核结果归档

　　员工绩效管理和绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须严格管理，一经考核结束，综合办须将原始表格归档，员工个人和考核者只能保留复印件。

　　考核过程中的任何评价和资料都属于保密资料，将严格保密，考核结果只对被考核者本人、被考核者所在部门负责人、人事和公司领导公开，对其他人一律保密。

　　（四）考核申诉

　　被考核者如对绩效考核结果有异议，均可在一周内提出申诉。被考核者首先应与考核者或所在部门负责人沟通来解决。未能解决的，可向公司综合办提出申诉，综合办须在接到申诉之日起五个工作日内，对申诉者的申诉给予答复。

　　七、附则

　　（一）本制度由综合办制定并解释，并组织实施。

　　（二）本制度自xx年4月21日起执行。

——企业绩效考核管理方案有哪些3篇

企业绩效考核管理方案有哪些1

　　一、绩效考核的目的

　　⒈绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位;对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位;对用非所长的，则予以调整。

　　⒉绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。

　　⒊绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用公司员工绩效考核方案2017公司员工绩效考核方案2017。

　　二、绩效考核的基本原则

　　⒈客观、公正、科学、简便的原则;

　　⒉阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。

　　三、绩效考核周期

　　⒈中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核;

　　⒉员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。

　　⒊月考核时间安排为⒈⒉⒋⒌⒎⒏⒑月的每月日开始，至下月日上报考核情况;

　　季考核时间安排为⒊⒍月的每月日开始，至下月日上报考核情况;

　　半年考核时间安排为月日开始，月日前上报考核情况;

　　全年考核时间安排为月日至下一年度月日结束。

　　四、绩效考核内容

　　⒈三级正职以上中层干部考核内容

　　()领导能力()部属培育

　　()士气()目标达成

　　()责任感()自我启发

　　⒉员工的绩效考核内容

　　一德：政策水*、敬业精神、职业道德

　　二能：专业水*、业务能力、组织能力

　　三勤：责任心、工作态度、出勤

　　四绩：工作质和量、效率、创新成果等。

　　五、绩效考核的执行

　　⒈集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进行组织、部署，委员会构成另行通知;

　　⒉中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行;

　　⒊(更多精彩文章来自“秘书不求人”)员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。

　　六、绩效考核方法

　　⒈中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。

　　⒉本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。

　　⒊量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将一定的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最后汇总计算总分。

　　⒋根据“阶段性和连续性相结合的原则”，员工月考核的分数要按一定比例计入季度考核结果分数中;季度考核的分数也应该按一定比例计入年度考核结果分数中，具体各考核周期考核结果分数计算公式如下：

　　第一季度考核结果分数=(一月份考核分数+二月份考核分数)×%+本季度考核分数×%

　　第二季度考核结果分数=(四月份考核分数+五月份考核分数)×%+本季度考核分数×%

　　第三季度考核结果分数=(七月份考核分数+八月份考核分数)×%+本季度考核分数×%

　　年度考核结果分数=(第一季度考核结果分数+第二季度考核结果分数+第三季度考核结果分数)×+(十月份考核分数+十一月份考核分数)×%+年度考核分数×%

　　⒌个人自评表和测评量表在填写完毕之后，经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部。

　　七、绩效考核的反馈

　　各考核执行人应根据考核结果的具体情况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见，并将意见汇总上报集团人力资源部

　　八、绩效考核结果的应用

　　人资资源部对考核结果进行汇总、分析，并与各公司部门领导协调，根据考核结果对被考核人的浮动工资、奖金发放、职务升降等问题进行调整公司员工绩效考核方案2017绩效管理。

　　⒈浮动工资调整。被考核人总得分高于员工*均分的，按照超出比例上浮浮动工资;被考核人总得分低于员工*均分的，按照差距比例下调浮动工资;等于*均分的不作调整。

　　⒉奖金发放由主管领导根据考核结果确定发放标准，但必须保证奖金总数全额发放，不得私扣奖金。

　　⒊中层干部的职务升降及职位调整，由总经理办公会议根据考核结果适时做出决定;员工的职位调整由各公司主管领导决定，并报人力资源部备案;由员工晋升为中层干部的，由总经理办公会议做出决定。

企业绩效考核管理方案有哪些2

　　简单排序法

　　(一)简单排序法的含义 简单排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核对象按照一定标准排出“1 2 3 4 ……”的顺序。 该方法的优点和缺点。

　　(二)简单排序法的操作 首先，拟定考核的项目。 第二步，就每项内容对被考核人进行评定，并排出序列。 第三步，把每个人各自考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数与名次。

　　强制分配法

　　(一)强制分配法的.含义 强制分配法，是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。

　　(二)强制分配法的适用性。

　　要素评定法

　　(一)要素评定法的含义 要素评定法也称功能测评法或测评量表法，是把定性考核和定量考核结合起来的方法。 该方法的优点与缺点。

　　(二)要素评定法的操作

　　(1)确定考核项目。

　　(2)将指标按优劣程度划分等级。

　　(3)对考核人员进行培训。

　　(4)进行考核打分。

　　(5)对所取得的资料分析、调整和汇总。

——企业绩效考核管理方案 (菁选3篇)

企业绩效考核管理方案1

　　第一条考核时间

　　1、公司实行定期考核制度，并分为月度、年度考核,月度考核在每月末至下月初进行，年度考核在次年初进行。

　　2、公司因重大工作项目或特别事件可以举行不定期专项考核。

　　第二条考核目的

　　为全面了解、评估员工工作绩效，对公司及个人工作的实施进展情况进行有效的跟进和调控，发现优秀人才，加强沟通与激励，提高公司整体工作效率，从而为公司经营战略方针和经营目标的制定和调整提供有力的参考依据，特制定本办法。

　　第三条考核范围

　　本公司所有员工均需考核，并适用于本办法。

　　第四条考核原则

　　1、以公*、公正、全面、客观的原则为主导;

　　2、以岗位职责任务为主要依据，坚持上下结合，左右结合、定性与定量结合原则;

　　3、考评工作中，坚持对事不对人，重视工作态度和团队合作精神，以发展的眼光进行考核。

　　第五条考核形式

　　各类考核形式有：上级评议、同级同事评议、自我鉴定、下级评议、外联客户评议等。因各次考核目的、时段及各种考核形式本身特点的不同，各考核形式在考核过程中分别占有不同的权重。

　　第六条考核办法

　　考核采取等级评估、目标考核、相对比较、重要事件或综合等办法，具体根据日常工作记录、档案、考勤情况、部门和员工书面报告、重大特别事件等进行。

　　第七条考核内容

　　1、主任级以上员工考核，包括所辖部门总体绩效情况和个人绩效表现两部分，其中，所辖部门总体绩效考核结果所占个人考核权重为×××，主要依据所管辖部门整体工作的考评结果综合评定;个人绩效表现权重为×××，主要包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅰ。

　　2、公司基层员工考核，依据个人实际工作表现，内容包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅱ。

　　3、业务人员根据个人任务总额确定每月销售最低限额和目标销售额，作为当月绩效考核量化依据。若当月无销售任务，对应无绩效工资。

　　4、考核设立加分项和扣分项，分别对应公司奖励与惩罚条例、考勤制度等相关内容其中，各项目部业务人员每超额完成目标销售额×××万元加1分，每低于最低销售额×××万元扣1分。其他部门员工有突出贡献，每次加1分，工作有明显重大失误，每次扣1分。

　　第八条专项考核

　　1、试用期考核

　　对试用期届满的.员工均需考核，以决定是否正式录用;

　　对试用期表现优秀或较差者，可建议提前转正或适当延长试用期;

　　2、后进员工考核

　　对公司认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见。

　　3、个案考核

　　对员工工作涉及的重大工作项目可即时提出考核意见，并决定是否给予奖励或处罚。

　　4、调任考核

　　因工作需要拟订岗位职务调配人选时可提出考评意见，作为员工任职或工作参考。

　　第九条考核程序

　　1、月、年度考核开始前，由人事部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的、对象、方式以及考核进度安排，下发有关考核量表。

　　2、考核对象准备自我总结和鉴定，有关的各级主管、同级同事、下级员工准备考评意见，并填写考核量表汇总到人事部。

　　3、人事部依据考核办法统计考评对象的总分，并汇总各部门考核情况，提交公司管委会审核考核结果。

　　4、管委会根据当期工作开展的主、客观因素影响审核确定考核结果。

　　5、人事部公布考核结果，并对考核对象提出相应改进意见，请员工作出岗位工作目标与计划。

　　6、考核结果存档，分别存入人事部、员工个人档案、考核对象部门。

　　第十条考核结果

　　1、根据考核的具体情况，结果一般分为优秀、良好、合格、较差、差等五个档次。其中：

　　①考核总分≥90分，优秀，当月实发绩效工资×××;

　　②90分>考核总分≥80分，良好，当月实发绩效工资×××;

　　③80分>考核总分≥60分，合格，当月实发绩效工资×××;

　　④60分>考核总分≥50分，较差，不合格，当月实发绩效工资×××;

　　⑤50分>考核总分，差，不合格，当月实发绩效工资×××以下。

　　2、年度工作中，月度考核结果优秀次数累计达×××次以上者可参加年度考核评优;不合格次数累计达×××次以上者，公司将予以解聘。

　　第十一条考核结果的作用

　　考核结果作为员工个人工作绩效的全面反映，主要具有以下作用：

　　1、与员工个人薪酬挂钩;

　　2、是决定员工岗位职务升降的主要依据;

　　3、与员工福利等待遇相关;

　　4、决定对员工的奖励与惩罚。

　　第十一条附则

　　1、本办法经公司总经理批准，自发布之日起实施。

　　2、本办法中各项条款由公司管委会负责解释。凡条款需要修订时，需报总经理批准后发布执行。

企业绩效考核管理方案2

　　为充分调动干部工作积极性，通过绩效考核管理并实施奖惩，有效体现干与不干、干多与干少、干好与干坏的差别，促使镇村干部职工进一步端正态度、严守工作纪律、认真履行职责，最大限度地发挥个人潜能，切实提高工作执行力，特制定此方案。

　　一、考评机构

　　成立以镇党委*任组长，党委副*、纪委*为副组长，党政办、党建办、人大办为成员的考核领导小组，领导小组下设办公室在镇党建办。

　　二、考评范围

　　镇直机关单位包村干部

　　三、考评方式

　　实行工作积分考评制度。

　　1、积分办法：

　　（1）每月进村入户24天以上，积48分。少于24天的，缺一天扣2分。

　　（2）每月召开两次以上村支两委、组长会议，积10分，缺一次扣5分。

　　（3）协助村按时完成阶段性各项工作任务，积30分，没有完成的按比例扣分。

　　（4）按要求每月召开两次群众会，积12分，缺一次扣6分。

　　（5）按时参加镇党委、*组织召开的会议。每次积5分，缺一次扣10分。

　　（6）积极参加各类应急处置行动。参加一次，积5分，缺一次扣10分。

　　（7）个人受到镇表彰一次，积10分；受到县级及以上表彰一次，积30分；

　　（8）所负责村受到镇党委、*表彰的，单项表彰积20分/次，年度综合表彰的积30分/次；所负责村受到县级及以上表彰的，积50分/次。

　　（9）所负责村被镇党委、*通报批评一次，扣积分30分/次；个人被镇党委、*通报批评一次扣20分/次。

　　2、积分办法。干部出勤积分以工作日志和抽查相结合的方式认定，入村开展工作日志必须要有村干部签字，联系责任区领导认可；对抽查中发现工作日志不相符的，每次扣50分。奖励、通报积分以文件为依据。其他工作出勤情况、会议情况以镇党政办统计为准。

　　3、积分运用

　　工作积分作为月度奖惩、绩效工资发放和季度排名、年度考评以及年度个人评先选优的依据。

　　（1）月度奖惩。

　　月度奖惩以月累计积分进行奖惩，各村干部月基础积分为100分，每1个积分奖励10元，在次月初兑现奖励；达不到基础积分，按差比例扣除其当月绩效工资。

　　（2）季度排名

　　季度排名以季度积分和镇党政领导测评为依据（党政领导测评5分），进行综合排名。所负责村在完成阶段性目标任务的基础上，对综合排名前十名的干部进行奖励。设一等奖4名，奖金800元；二等奖励6名，奖金600元。季度排名考评时间在下一季度的上中旬。

　　（3）年度考评。

　　以季度考核和村级工作目标管理考核为依据。在完成所负责村年度目标任务的基础上，对年度排名在前二十名的包村干部进行奖励。设一等奖6名，奖金1500元，二等奖6名，奖金1200元；三等奖8名，奖金1000元。未完成年度目标任务，且年度排名在全镇后三名的包村干部，按干部管理有关规定进行处理。

　　四、考评要求

　　1、干部绩效考核情况要在全镇范围内进行通报，作为干部评先选优的重要依据。

　　2、对在绩效考核中弄虚作假的，一经发现，严肃追究相关人员责任。

　　3、本方案自20XX年1月1日起施行。

企业绩效考核管理方案3

　　一、绩效考核的目的

　　1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位;对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位;对用非所长的，则予以调整。

　　2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。

　　3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。

　　二、绩效考核的基本原则

　　1、客观、公正、科学、简便的原则;

　　2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。

　　三、绩效考核周期

　　1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核。

　　2、员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。

　　3、月考核时间安排为1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况。

　　季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况;

　　半年考核时间安排为6月25日开始，7月10日前上报考核情况;

　　全年考核时间安排为12月25日至下一年度1月25日结束。

　　四、绩效考核内容

　　1、三级正职以上中层干部考核内容

　　(1)领导能力

　　(2)部属培育

　　(3)士气

　　(4)目标达成

　　(5)责任感

　　(6)自我启发

　　2、员工的绩效考核内容

　　(1) 德：政策水*、敬业精神、职业道德

　　(2) 能：专业水*、业务能力、组织能力

　　(3) 勤：责任心、工作态度、出勤

　　(4) 绩：工作质和量、效率、创新成果等。

　　五、绩效考核的执行

　　1、集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进行组织、部署，委员会构成另行通知;

　　2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行;

　　3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。

　　六、绩效考核方法

　　1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。

　　2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。

　　3、量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将一定的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最后汇总计算总分。

　　4、根据“阶段性和连续性相结合的原则”，员工月考核的分数要按一定比例计入季度考核结果分数中;季度考核的分数也应该按一定比例计入年度考核结果分数中，具体各考核周期考核结果分数计算公式如下：

　　第一季度考核结果分数=(一月份考核分数+二月份考核分数)×20%+本季度考核分数×60%

　　第二季度考核结果分数=(四月份考核分数+五月份考核分数)×20%+本季度考核分数×60%

　　第三季度考核结果分数=(七月份考核分数+八月份考核分数)×20%+本季度考核分数×60%

　　年度考核结果分数=(第一季度考核结果分数+第二季度考核结果分数+第三季度考核结果分数)×5%+(十月份考核分数+十一月份考核分数)×5%+年度考核分数×75%

　　5、个人自评表和测评量表在填写完毕之后，经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部。

　　个人自评表及两部评价表后附。

　　七、绩效考核的反馈

　　各考核执行人应根据考核结果的具体情况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见，并将意见汇总上报集团人力资源部。

　　八、绩效考核结果的应用

　　人资资源部对考核结果进行汇总、分析，并与各公司部门领导协调，根据考核结果对被考核人的浮动工资、奖金发放、职务升降等问题进行调整。

　　1、浮动工资调整。被考核人总得分高于员工*均分的，按照超出比例上浮浮动工资;被考核人总得分低于员工*均分的，按照差距比例下调浮动工资;等于*均分的不作调整。

　　2、奖金发放由主管领导根据考核结果确定发放标准，但必须保证奖金总数全额发放，不得私扣奖金。

　　3、中层干部的职务升降及职位调整，由总经理办公会议根据考核结果适时做出决定;员工的职位调整由各公司主管领导决定，并报人力资源部备案;由员工晋升为中层干部的，由总经理办公会议做出决定。

　　以上方案自发布之日起实施，望有关部门努力做好各项工作，扎扎实实的将绩效考核工作开展好。

——企业绩效考核方案5篇

企业绩效考核方案1

　　1、目的

　　为了确保公司整体安全目标的实现，同时客观、公正的评价各部门、车间、员工的安全绩效和贡献，通过安全绩效反馈，加强安全绩效管理过程控制，强化各级管理者的安全管理责任，使公司得到可持续性发展，全面完成公司安全生产经营任务，特制定本方案。

　　2、适用范围：

　　铝合金车间、焊接车间、玻璃车间、等生产车间，其他车间、部门根据公司制度进行管理考核，不参与排名。

　　3、基本目标：

　　3.1通过安全绩效管理系统实施安全目标管理，保证公司全年安全目标的实现，提高公司在市场中的整体运作能力与核心竞争力。

　　3.2通过安全绩效管理帮助各单位提高安全工作绩效，为以后员工胜任力的提高打下基础，建立适应企业发展战略的人力资源队伍。

　　3.3在安全绩效管理过程中，促进考核与被考核之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。

　　4、基本原则：

　　4.1公开性原则：安全绩效考核指标的制定，要坚持公开、公正的原则，考核者与被考核者要就指标、目标的确定、考核的程序等进行充分的沟通，并达到一致，使安全绩效管理考核有透明度。

　　4.2客观性原则：安全绩效管理要做到以事实为依据，对被考核车间的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。

　　4.3开放沟通原则：在整个安全绩效管理过程中，考核与被考核车间要开诚布公地进行沟通与交流，考核评估结果要及时反馈给被考核评估单位，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进方向，发现问题或多或少有不同意见，应及时进行沟通。

　　4.4常规性原则：安全绩效管理是各级管理者的日常工作职责，对被考核车间作出正确的考核评估是考核部门领导重要的管理工作内容，安全绩效管理工作必须成为常规性的管理工作。

　　4.5发展性原则：安全绩效管理通过约束与竞争促进团队的发展，考核部门与被考核车间均要以提安全高绩效为首要目标，任何利用安全绩效管理进行打击，压制、报复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩罚。

　　5、组织机构：

　　安全绩效考核领导小组：组长：副组长：成员：安全绩效考核工作小组：组长：副组长：成员：

　　6、安全考核评估时间和频率：

　　公司各部门、车间安全绩效考核频率为每周进行一次，一个月为一个周期，月末进行汇总得分。

　　7、评分标准：

　　车间、部门的考核标准见各车间、部门安全绩效考核表，车间、部门员工的安全考核标准由各车间、部门自己制定。

企业绩效考核方案2

　　第1条绩效考核目的

　　1、绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。

　　2、绩效考核使各级管理人员充分了解员工的工作状况，通过对员工在考核期内的工作业绩、态度以及能力的评估，充分了解其工作绩效，并在此基础上制定相应的薪酬调整、股权激励、人事变动等激励手段。

　　第2条绩效考核作用

　　1、了解员工对组织的业绩贡献。

　　2、为员工的薪酬决策提供依据。

　　3、为员工的`晋升、降职、调职和离职提供依据。

　　4、了解员工对培训工作的需要。

　　5、为人力资源部规划提供基础信息。

　　第3条绩效考核原则

　　1、公开的原则，即考核过程公开化、制度化。

　　2、客观性原则，即用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想。

　　3、反馈的原则，即在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题做出合理解释或及时修正。

　　4、时限性原则，即绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。

　　第4条绩效考核时间安排

　　绩效考核包括月度绩效考核、季度绩效考核和年度绩效考核。

　　1、月度绩效考核适用于勤务系列、技术系列（不含副总工）、管理系列的主管人员（不含销售人员）。

　　2、季度绩效考核适用于副总工、各部门经理、副经理和主管（不含销售管理人员）。

　　3、年度考核：适用于本制度适用的所有人员。

　　第5条考核小组组成

　　1、组长由总经理担任，负责提出年度绩效考核总体要求。

　　2、副组长由分管人力资源副总经理担任，负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件。

　　3、执行组长（负责日常业务的执行）由人力资源部经理担任，负责组织安排各部门负责人为部门各岗位做绩效考核。

　　4、组员由其他高级管理人员担任，负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展。

　　5、人力资源部作为办事机构，负责收集整理各部门考核结果并统一备案。

　　第6条考核小组职能

　　1、成立考核小组是为了组织、实施、监督绩效考核工作。

　　2、小组成员负责按时完成对适用于副总工、各部门经理、副经理和主管（不含销售管理人员）的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展，审查批准分管部门的考核结果。

　　3、考核小组不定期抽查部门考核结果，并针对不合理的考核结果及时提出建议并纠偏。

　　4、负责修正公司现有考核制度与考核实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效考核制度简明有效并易于操作，最终提高被考核人的工作业绩。

　　5、负责处理考核过程中被考核人的申诉工作，以确保绩效考核工作公*、公正、公开地开展。

企业绩效考核方案3

　　在当今社会，人才的稀缺性决定了人力资源的开发和利用在企业中占着非常重要的位置，且作用越来越大。因此，企业对于人才的渴求越来越强烈。如何挖掘人才，如何培养人才，如何通过绩效考核人才，已经成为当今社会各企业亟待解决的问题。

　　一、绩效考核对于当前管理服务型企业的重要性

　　绩效考核作为人力资源管理的核心环节，其有效性也是人力资源管理的决定性体现。高效的人力资源管理已经成为企业发展与成功的战略性选择，绩效考核是服务于人力资源管理的一项主要环节，为其提供各项基本数据。根据这些数据分析员工，以做到事得其人，人尽其才，才尽其用，人事相配。绩效考核运用得当，可以提高员工的工作热情，增加员工的工作效率，增强企业的凝聚力，以此提高企业的市场竞争力；反之，则会使得员工对于企业制度反感，工作效率低下，导致人才流失，企业市场竞争力下降等。这也就决定了企业想在激烈的市场竞争中占有一席之地，一套科学高效的绩效考核制度是增加竞争优势、取得一席之地的重要工具。

　　1.绩效考核是人力资源管理科学高效的基础。绩效考核是人员任用的依据。“没有无用的人，只有放错位置的人。”只有充分了解员工，做到人尽其才，才能更好地明确每个职位对于员工的要求，从知识技能到精神面貌再到职业素质等，通过这些判断员工与该职位的契合程度。通过考核还可以了解到其工作动机、性格气质特点等与职业发展的匹配度，以此实现人力资源的优化配置。

　　2.绩效考核是辅助员工更好发展的工具。绩效考核是员工工作调动和职务升降的依据。人员任用的标准是德才兼备，任用的原则是因事用人，用人所长，容人所短。因此想要评价一个人需要对其进行全方位地考核认定，并依据此考核情况进行工作调动。

　　3.绩效考核是确定劳动报酬的依据。现代企业管理要求薪酬分配遵守公*与效率两大原则，这就必然要求对每一个员工的劳动成果进行评定和计量，实行按劳分配。目前，很多企事业单位都采用浮动的薪资政策，即有一部分是浮动的工资，这部分工资由员工的绩效考核结果所决定的。绩效考核越高，所得报酬就越多；绩效考核越低，所得报酬就越少，甚至可能对自身岗位也会有相应的影响。因此，没有绩效考核，就没有报酬的依据，也就无法做到按劳分配。

　　4.绩效考核是增加企业凝聚力和竞争力的保障。现代很多企业和员工已不再是以前的雇佣关系，而是一种合作模式。企业将员工放在合伙人的位置，为的就是要将员工的内在资源发挥到最大化，将其全部运用在企业的效益当中，以达到企业效益的最优准则。绩效考核方式可以是这种最大化的测试者，它会对这种结合进行定量和定性的分析。同时，也能够科学合理地预估未来的`价值趋向，并根据这些基础数据分析出下一步的战略。

　　二、企业绩效考核方式面临的问题

　　在国外，许多发达国家早已将人才看成企业发展的核心竞争力，每个企业都千方百计地招揽人才，发展人才，使用人才。因此，他们已经有了一套较为完善的绩效考核制度，实现了规范化和人性化，并能够做到高效地执行。由于我国人力资源管理方面起步较晚，大部分中小企业并没有真正地走上专业化、科学化的道路，还是缺乏一套系统的、较为完善的绩效考核制度。知名人力资源管理专家根据企业考核的结果将当前我国中小企业分为三类：第一类企业已经和国际接轨，有了一套适用于自身的较为规范化、科学化的绩效考核制度，并已经将其发挥出来且取得了不错的效果；第二类企业的绩效考核属于正在向第一类靠近，这些企业已经意识到了绩效考核对于企业的重要性，正在摸索属于自己的路；第三类企业的绩效考核如同虚设一般存在于该企业的人力资源管理中，属于完全没有认识到绩效考核对于企业自身的重要。笔者针对当前企业发展现状进行了分析，总结出了以下几点问题。

　　1.企业自身对于绩效考核不重视。企业高层过多地看重于眼前的利益，单纯地认为高薪就能激发员工的工作热情。虽然这种方式确实能够在员工积极性上有某些程度的提升，但并不是一种最科学合理的方法，甚至可能反其道而行，增加了员工的惰性。这种方式可能只在短期内有些许提高，并且极大地浪费资源，无法激发员工的潜力。

　　2.绩效考核的制定不够科学合理。绩效考核应是一个根据企业本身的特点而制定的较为合理且科学的制度，是一种完整的系统。其中包括绩效目标的制定、绩效目标的实施、绩效考核与评估、绩效结果反馈与运用，绩效考核指标、绩效考核程序和绩效考核结果的应用。但是对于中小企业来说，由于自身规模小、管理基础薄弱、盈利不稳定、管理水*偏低等现状，直接制约了绩效考核正规化的发展。有的企业虽然引进了先进的绩效考核系统，但是并不能真正地将其价值发挥到最大化，甚至有的过于依赖这些先进的绩效考核系统，无法做到“因地制宜”，反而限制了企业自身的管理。

　　3.绩效考核的结果过于主观。造成这一结果的原因有两个，一是由于绩效考核系统自身的不合理，导致了主管人员错误且主观地进行了绩效考核；二是由于主管人员没有走下去亲近员工，不能得到真实的考核结果，甚至有时掺杂了个人主观感情在里面，使得结果不切实际。从员工的角度来说，谁都想将自己最好的一面展现出来，但是苦于没有机会，所以这也造成了考核的片面性。

　　4.员工对于绩效考核认识过于单一。当绩效考核与员工的薪酬挂钩时，员工才会重视这种考核。但是，科学的绩效考核对于员工的好处并非只在薪酬上。由于员工对于绩效考核的认识过于单一，导致了员工成了绩效考核的易感人群，所谓的“想好又不想好”的心态尤为严重。

　　5.考核的结果不进行公开。这种情况就像是学生考试老师不公布成绩直接说谁是第一名一样，这种不合理的方式造成了员工的强烈抵触，猜忌心理尤为突出。即使是公*的评选，如果不公开，也会产生是“暗箱”操作的舆论，使得员工们无所适从。不民主的考核氛围很难有好的效果。

　　三、管理服务型企业员工绩效考核方案的管理

　　1.增强企业对绩效考核方案的重视度。作为企业的领导者，应该严肃自身，摆正对于绩效考核的态度，增强认识强度。要从多个角度去综合考虑绩效考核方案的合理性、可行性及公*性，高度重视当前绩效考核方案所产生的效应，及时发现问题，纠正方案中不合理的地方。在引进先进绩效考核系统的同时，要因地制宜，与自身企业的现状相结合，不随意盲从；要以长远的战略为目标，带动员工的积极性，发挥人力资源作用的最大可能性，从而提高企业的经济效益和综合效益。

　　2.制定科学、合理的绩效考核制度。建立健全一套科学、合理的绩效考核制度体系，是企业切实可行的重要保障。企业要根据当前的发展情况，既定目标，在借鉴先进绩效考核方案的同时，从自身出发制定出合理、科学、有效的绩效考核制度。第一，坚持在定性考核的基础上定量考核。考核的内容、方法采取多种形式的考核指标，并且每位员工需认真填写考核单，以争取做到最高的可行性。针对服务型企业，切实具体的考核方案应该做到：以业绩为基础，实行100计分制，做出相应的考核表格，数据需精确。划分尺度为，非常优秀≥90、优秀≥80 、良好≥70、合格≥60.主要从员工的业绩、考勤、态度、能力及日常表现五个方面综合考虑，并从中详细规划，如以业绩为例，可以细化工作进度、目标是否达成及ISO管理等。另外，特殊时期特殊对待，有一定的额外奖励，如提出合理化的建议，对公司的突出贡献等。第二，学会巧妙地借鉴先进、科学的绩效管理方法。第三，持续改进。企业在进步，员工也在进步，这就要求绩效考核制度也要进步。只有不断地改进，不断地完善，才能做到与时俱进，进一步发挥绩效考核的最大价值。

　　3.设立专门的绩效考核部门。长期以来，大部分企业习惯性地将绩效考核这项工作划分于人力资源部门，其实这存在一定的弊端。人力资源部自身就有许多的日常工作，由于身处这一特殊位置，因此并不能客观地进行绩效考核这一工作。所以设立专门的绩效考核部门迫在眉睫，正所谓“专项专管”，只有这样才能更好、更透彻地进行企业的绩效考核。

　　4.深入基层，做到客观评定。改变主管与员工的等级隔阂，主管人员应深入基层，真切地做好对于员工的绩效考核。只有多观察、多了解、多深入，才能更好地得到客观的考核结果。例如苹果公司共同创始人兼首席执行官史蒂夫。乔布斯就是一位很优秀的领导者，他善于激励员工，走进员工，用自己的行为潜移默化地影响着一代苹果人。

　　5.通过绩效考核制度激励员工，做到奖罚分明。绩效考核的目的是什么？显然是为了通过绩效管理让公司更好地发展，增强企业的凝聚力，提高企业的市场竞争力。科学合理的绩效考核配合合理的奖罚制度，能够很好地起到激励员工的作用，不仅不会造成反感，更能够促使着员工更好地证明、表现自己，挖掘员工的潜力，使企业效率达到最大化。

　　6.绩效考核制度要做到公*、公正、公开。这是企业在人力资源管理方面的一个最基本的要求，尤其是针对绩效考核方面更需要做到。只有做到公*、公正、公开，才能够让员工认可并配合这一制度，才能更好地发挥该制度的作用。另外，这也是企业尊重员工权利的表现之一，从而增加员工对企业的认可度和归属感。

　　7.让员工深刻了解绩效考核制度。如何让员工认可企业的绩效考核？如何更真实地得到考核结果？答案是，员工的支持与配合。绩效考核主要针对的就是员工，因此，员工的配合度大大影响着绩效考核的真实度。其实对于员工本身来说，大部分人是反感的，原因就是这一制度直接影响着员工自身的利益。但是，他们只看到了表面的一层，并没有深入了解绩效考核的作用和意义。为了能够很好地开展企业绩效考核，为了能够充分地发挥绩效考核的作用，作为企业负责人，应该让员工深入地了解绩效考核的内容，让他们了解到绩效考核的实质是为了服务于集体的利益，是为了共同发展和进步。

企业绩效考核方案4

　　1、目的

　　1、1绩效考核的目的是为了不断开发员工的职业能力，提高员工在工作执行中的主动性、有效性及工作质量，从而改善公司整体绩效，达到企业的管理目标。

　　1、2考核的结果主要为员工转正、薪资调整、职务变更、岗位调动、培训、奖励和淘汰等人事管理提供依据。

　　2、种类和适用范围

　　类别

　　实施时间

　　适用范围

　　月度考核

　　该月结束后三个工作日内

　　餐厅全体管理人员和员工（当月连续休假五天以上者除外）

　　备注：

　　3、月度考核职责

　　3、1区域经理/区域主管负责按照考核标准为餐厅经理/主管进行考核。

　　3、2餐厅经理/主管负责按照考核标准为本餐厅副经理、部长/副主管、领班进行考核，副经理、部长/副主管、领班按照考核标准为本餐厅员工进行考核。

　　3、3全部考评中，人力资源部负责本制度的修订、培训和监督实施；负责对考核结果进行监督、均衡调整和分析；负责根据考核结果报批绩效工资；负责考核资料的存档。

　　3、4考评表一式两份，员工所在分店存档一份，人力资源部存档一份。

　　3、5营运部经理、区域经理/区域主管负责副经理、部长/副主管、领班和员工最终考核结果的审核。

　　3、6副总裁、营运部经理负责餐厅经理/主管最终考核结果的审核。

　　4、管理规定

　　4、1实施原则

　　4、1、1客观性：考核内容和结果要客观地反映员工的实际情况，考核人应避免由于亲近性、主观性等偏见所带来的误差。

　　4、1、2公*性：对同一岗位的员工使用相同的考核标准。

　　4、1、3公开性：考核结果在各家分店公示三日。

　　4、1、4对考评结果将采用末尾淘汰制的方法奖励、（培养）提升及淘汰员工。

　　如图所示：

　　1～34～9?～904～61～2

　　注：每月aaa员工为1～3

　　aa员工为4～9；

　　a员工为80～90；

　　b员工为4～6；

　　c员工为1～2。

　　餐厅经理/主管不纳入餐厅计算总数内，副经理、部长/副主管、领班及员工按本店总人数计算比例

　　4、2考核内容和分值

　　4、2、1月度考核主要考核员工的岗位职责以及工作中表现出来的工作态度（如可靠性、主动性、协助精神等）、工作能力（包括计划性、创造性、解决问题、有效沟通、培训指导、激励下属等能力）和成本意识等；管理人员和基层员工的考核内容各有侧重。

　　4、2、2岗位职责的考核内容和标准可结合不同岗位要求，副经理、部长/副主管、领班及员工组侧重于工作质量和工作过程（即行为主导型），餐厅经理/主管侧重于工作结果（即效果主导型）。

　　4、2、3分值：XXX

　　附加项

　　月度考核：XXXXXXX

　　4、2、4“附加项”的考核内容及评分标准：

　　l表彰加分：受到营运部书面公开表扬的个人，可得5分/次；受到公司书面公开表扬的个人，可得10分/次。

　　l处理扣分：受口头警告者，得-4分/次；受书面警告者，得-8分/次。

　　4、3考核权限

　　4、3、1各管理人员负责对直接下属实施考核。

　　4、3、2第二考核人对第一考核人的考核结果产生异议时，应与第一考核人沟通、达成共识，但第二考核人拥有最后决策权。

　　4、3、3第一考核人对第二考核人的最后决策无法接受时，可以越级向上反映或可向人力资源部反映。

　　4、4考核结果的计算

　　4、4、1各单项内容考核均采取得分法，各单项得分之和为该员工的考核成绩。

　　4、4、2考核成绩分aaa、aa、a、b、c五个等级:

　　aaa：工作表现一贯卓越。对公司及餐厅做出卓有成效的贡献，并维持持续的高标准工作质量。该员工是餐厅中最出色的工作表现者。

　　aa：工作表现经常超出其工作目标所期望的要求。员工对目标能有效地作出反应，并根据情况予以调整，对公司及餐厅作出贡献，是餐厅中比较出色的工作表现者。

　　a：工作表现符合要

　　求及期望，能圆满地完成任务。是餐厅中稳定表现的成员。

　　b：工作表现不能达到工作的要求和期望者被列为需要改进的成员。

　　c：工作表现无法令人满意，员工很大程度上不能达到工作要求。

　　各等级对应分值见评估表格。

　　4、1考核结果的应用

　　4、5、1试用期员工的月度考核结果作为其试用期满能否转正的依据。

　　4、5、2所有员工的月度考核成绩分别与当月工资中的浮动奖金支付比率挂钩；详见附表二。

　　4、5、3考核成绩与公司其它奖励的评定挂钩。

　　4、5、4考核成绩作为评选“年度优秀员工”依据之一；年度内，月度有一次以上（含一次）评估为b的，不得评为年度优秀员工。

　　4、5、5月度考核成绩为“b”时，第一次发出《工作表现警告书》，为期30天，再次评估，结果为a，警告结束；当年度出现第二次“b”时,再次发出《工作表现警告书》,为期30天，再次评估，结果为a，警告结束；当年度出现第三次“b”时,发出《离职通知书》，立即辞退并不做任何补偿。

　　4、5、6月度考核成绩为“c”时，发出《离职通知书》，立即辞退并不做任何补偿。

　　4、2浮动奖金的发放标准

　　4、6、1正常出勤的员工，当月的绩效工资按4、5规定的标准发放。

　　4、6、2当月休假时间较长的员工，按如下规定发放浮动奖金：

　　l在一个月内累计休年假、补休假或其它有薪假达到或超过5天以上者，当月评估级别不得超过a。

　　l休工伤假者，按相关管理制度执行。

　　4、3考核结果的分析

　　4、7、1绩效考核完毕后，人力资源部应于15个工作日内对考核结果进行归档、整理，并编写《考核统计和分析报告》，内容包括：

　　各项结果占总人数的比例；各分店的考核结果是否均衡。

　　统计（aaa、aa、a、b、c）的员工比率。

　　是否有明显的考评误差出现，及采取何种措施预防。

　　4、7、2考核分析结果将作为制定和实施各项人力资源管理政策，如招聘、选拔、培训等的依据。

　　4、4考核结果的反馈和投诉

　　4、8、1员工如对考核结果有意见，可直接找部门负责人申诉；如对部门负责人的解释不服，可找人力资源部申诉。

　　5、附表

　　附表一：考核权限

　　附表二：考核等级所占人员比例与分值、工资、浮动奖金关系

　　6、操作流程

　　6、1月度考评流程：

　　直接上司评估与第二考核人确认与被评估人面谈直接上司、第二考核人、被评估人签名分店、人力资源部两方留存

　　6、2副经理、部长/副主管、领班及员工组考评执行日期：

　　每月26日至下月3日直接上司、第二考核人完成与被评估人的考评，当月5号内由区域经理/主管上交营运部，8号内由营运部经理交人力资源部。15日按考评结果发放考评月薪金及浮动奖金。

　　6、3餐厅经理/主管考评执行日期：

　　每月15号前直接上司、第二考核人完成与被评估人的考评，当月16号内由区域经理/主管上交营运部，18号内由营运部经理交人力资源部。15号发放考评月基本薪金，20号发放考评月浮动奖金。

企业绩效考核方案5

　　绩效考核管理制度为了客观、公正的评价员工绩效和贡献，为薪资调整、发放、职位变动等决策提供依据，加强人性化管理，管理责任到位，挖掘各位的潜力，促进公司与个人之间的双赢，特制定此方案。

　　1、 考核原则：

　　1.1、以月为单位，时间必须体现一致性，即每月1—10号考核上一个月绩效。

　　1.2、必须做到客观、公正、公*、公开反映员工的实际工作情况，避免偏见，认人为亲等不良作风。

　　2、 考核范围：

　　本公司所有员工。

　　3、 考核要素及责任：

　　3.1、目标计划应达成的关键业绩指标必须明确并有据可查。

　　3.2、各项规章制度的遵守情况、行政违纪、岗位违纪记录必须清楚。

　　3.3、考评小组每月5、15、25日为突击检查日，将考核结果记录归档作为考核依据。

　　3.4、员工的直接上级为一级考核者，直接上级的上级为二级考核者，行政部监督、指导考核结果。

　　3.5、考核小组全体成员和行政部对考核结果进行综合评定。

　　4、考核小组的责、权：

　　4.1、考核小组领导负责制定修改考核方案，并对考核过程及结果负责，明确考核的薪资标准和对职员的帮助、

　　培训。

　　4.2、考核者必须按程序公*、公正，对直接下级进行考核，并负有指导和辅导责任。

　　4.3、公司总经理有权了解考核结果，并负有对考核工作的柔性调控和批准执行的权力。

　　5、考核权限：

　　采取由上至下的考核方式，报行政部核准。

　　6、绩效考核的程序

　　6.1、绩效考核由被考核人、被考核人的直接上级、部门负责人、行政人员、总经理共同参与。

　　6.2、各部门管理人员对被考核人的评估状况，由行政部进行监核、记录，力求公正有序。

　　6.3、行政部依照部门分别统计填写：员工绩效考核汇总表，经总经理审核后，填写：“员工绩效考核通知单”

　　送达各部门负责人处，由各部门负责人通知送达员工本人。

　　7、 各类考核形式有：

　　7.1 上级评议；

　　7.2 同级同事评议；

　　7.3 自我鉴定；

　　7.4 下级评议；

　　7.5 外部客户评议。

　　7.6 各种考核形式各有优缺点，在考核中宜分别选择或综合运用。

　　8、 考核结果及效力

　　8.1、 考核结果一般情况要向本人公开，并留存于员工档案。

　　8.2、 考核结果具有的效力：

　　8.2.1决定员工职位升降的主要依据；

　　8.2.2与员工工资奖金挂钩；

　　8.2.3 与福利（住房、培训、休假）等待遇相关；

　　8.2.4 决定对员工的奖励与惩罚；

　　8.2.5 决定对员工的解聘。

　　9、附则：

　　9.1、考核过程中文件（审核资料、统计表）严格保密，结果只反馈到个人，不予公布。

　　9.2、本制度由考核小组制定，行政部负责解释。

　　10、绩效考核小组名单:

　　组长:万慧明

　　组员:钟新林、何世伟、代祖兵、李崇华、王琼、邓育凤、谢有福、张幸福、卢友海、质检部成员、袁良

　　11、绩效考核的评级、调薪、奖惩、晋升解除关系标准

　　A、优秀级 81—100分 相当出色，无可挑剔 B、优良级 71—80分 表现优秀，可塑性强 C、达标级 60—70分 能尽职工作，效果/业绩达标 D、稍差级 59—40分 问题较多，必须纠正调整提高 E、淘汰级 40分以下 即将淘汰 注：考核结果总评分数将四舍五入取整数。

　　● 试用期转正考核为D、E等级时，将不予以继续录用。

　　● 正式员工考核：连续一年内两次考核为D、E等级时，公司与其解除劳动合同关系，不予继续任用。

　　● 正式员工年度考核：年度考核为D、E等级时，将不给予享受所有奖金和福利待遇。

　　● 正式员工必须评为A级才可以进行升级，才可以晋升。

　　11、员工绩效工资系数表

　　注:各组上限不包含在本组中,下限包含。

　　12、员工月度绩效工资具体按下式计算：

　　员工月度绩效工资 = 综合工资×绩效工资比例×绩效工资系数 员工季度绩效工资=月度绩效工资之和÷3 员工年度绩效工资=季度绩效工资之和÷4

　　13、绩效工资比例：

　　员工：综合工资的15% 初级：综合工资的25% 中级：综合工资的35% 高级：综合工资的50%

——企业绩效考核管理的案例分析3篇

企业绩效考核管理的案例分析1

　　绩效考核就是“打打分”?

　　A企业从2006年开始实施绩效考核,主要做法是:每个部门都有一张相应的通用绩效考核表,由人力资源部提供考核工具,组织各个部门设计本部门的绩效考核指标;各个部门设计好本部门的绩效考核指标再反馈给行政人事部;由总经理、董事长审核修订好考核指标后再反馈给各个部门。

　　每个季度末,直接上级对员工的考核进行定量评定。考核结果与员工月度的工资不挂钩。员工年底奖金发放时,会参考绩效考核的结果,但没有具体的计算依据。

　　*常由于考核与大家切身利益并不相关,员工大多不关注绩效考核。到年底发奖金时,大多数员工对绩效考核结果颇有争议,认为其绩效考核结果不能反映个人的绩效表现。管理人员对绩效考核也不重视,普遍认为绩效考核就是对员工“打打分”,起不到实质性的作用。

　　分析

　　A企业绩效考核的几个误区

　　通过资料阅读、中高层员工访谈、问卷调研等多种方式,对A企业绩效考核现状进行了调研诊断,对A企业绩效考核存在的问题进行了系统分析。

　　问题一:绩效考核的理念有误区。

　　公司上下对绩效考核的概念了解不深入,对绩效考核的作用也没有正确认识。大多数管理人员认为绩效考核仅仅是发奖金的工具,甚至有的人认为是为了惩罚员工而考核。而员工认为“绩效考核”仅仅是公司走走形式的幌子,只有惩罚缺乏奖励,对此心怀抵触。于是,每次到考评的时候,大家都随随便便填写表格,完成任务了事,考核流于形式。

　　问题二:绩效考核的指标设置不科学。

　　目前A企业对员工的绩效考核指标没有将公司的战略管理目标层层分解融入其中,造成各个部门的绩效考核不能与企业的发展紧密联系。结果无法体现个人绩效对部门绩效的贡献进而对公司整体绩效的贡献,往往只是局部的提高和改进。

　　其次,绩效考核指标的主观随意性较大。

　　在绩效考核指标的设定过程中,没有从员工的工作岗位出发,脱离员工的岗位职责和工作内容,容易导致考核不到位,最终影响考核结果,失去绩效考核的公*性。

　　再次,绩效考核指标的设定内容不完善。

　　很多临时安排的工作任务没有纳入考核体系,考核指标设立的比较模糊,没有具体的考核工作事项,很难获得客观的绩效评价。

　　问题三、绩效实施过程没有监控。

　　由于大家对绩效理念认识的误区,仅认为绩效考核就是发奖金、扣工资。所以,在绩效实施过程中并没有对员工的绩效实现情况进行监控。在实施绩效考核的环节过程中,没有通过沟通、反馈等方式,指导和帮助下属实现预期的绩效。

　　问题四、绩效反馈与激励机制不健全。

　　绩效考核的最终目的是要激励员工,为实现企业的总体目标不断努力,通过绩效考核的结果不断改进员工的工作态度、工作方式和工作方法,达到提高绩效的目的。

　　然而,A企业没有绩效反馈机制,员工并不清楚自己的绩效完成情况如何,应该如何改进。

　　同时,目前绩效结果激励机制单一,仅与员工的年终奖金挂钩,未与员工的晋升、培训、职业发展相关联。绩效对员工的激励性不足,也导致员工对绩效普遍不关注,绩效考核发挥不了应有的作用。

企业绩效考核管理的案例分析2

　　一、对项目员工的考核

　　(一)考核内容

　　根据不同岗位类别(项目/经理(含)以上管理人员除外)使用相应的考核表对员工进行考核。

　　(二)考核方式方法

　　1、组成绩效考核小组，成员包括固定成员(原则上为项目主管级[含]以上人员)和非固定成员(视考核对象，吸收与其工作有关人员参加)，并由项目经理担任小组组长。

　　2、要求项目各级管理人员/考核小组成员加强对员工日常绩效考核关键指标、数据的收集，以用于考核过程，如考勤记录、月度工作目标完成情况、奖惩情况等。

　　3、每季度员工考核成绩划分为优秀(绩效分数9.0-10)、良好(绩效分数8.0-8.9)、合格(绩效分数6.0-7.9)、需改进(绩效分数小于6.0)四个等级，并采用“强制分布法”，初步确定“优秀”、“需改进”比例各占所在项目考核总人数的10%，四个考核等级的人员构成包括主管级(含)以上员工及主管级以下员工;其中对“需改进”等级的评定采用“相对比较法”，即：单位员工得分全部高于6.0分，则以分数最低倒排序。

　　二、对职能部门员工的考核

　　(一)考核内容

　　根据不同岗位类别(职能部门经理/主任除外)使用相应的考核表对员工进行考核，具体内容详见相关考核表。

　　(二)考核方式方法

　　由职能部门经理/主任全权负责对本部门员工的考核。

　　三、对职能部门/项目经理、项目财务经理、客户专员的考核

　　(一)职能部门/项目经理

　　见《年薪考核方案》。

　　(二)项目财务经理

　　为计划财务部及所在项目的双重考核，其中计划财务部考核权重为70%，所在项目考核权重为30%。

　　(三)客户专员

　　见《客户专员制度》，实行收费指标完成情况月度考核，各项目制定具体考核标准报备人力资源部;客户专员的日常工作依据本方案中“对项目员工的考核”进行考核。

　　四、激励

　　1、发放考核奖金/奖励津贴：考核奖金的发放周期为季度发放和年终发放相结合，奖金系数设定优秀为1.5-2.0，良好和合格均为1，需改进为0-0.5，1-3季度*均分配月工资总额的50%，即每季度16.7%，第四季度体现为发放年终奖，即月工资总额的100%。(试用期内员工不在考核奖金/奖励津贴的发放范围内)

　　2、年终评优：绩效优良者均可参加公司年终评优，但1-4季度绩效有两次考核成绩为良好以下者不能参与年终评优(具体内容见《年终评优方案》)。

　　3、另结合工作需要，可给予其他适当形式激励，如：调职调薪、奖励外训、奖励旅游、优秀员工职业生涯规划等。

　　五、考核指标解释说明

　　(一)通用指标：(适用于全体员工)

　　1、所分配工作完成情况(具体权重见相关考核表)：此项指标考核的依据为周/月工作计划、月/季度检查合格率及验证合格率、季度物业费计划收缴率、例会等书面或口头布置的计划内、外日常工作完成情况，项目可对此项指标进行细化，制定符合自身特点的相关考核细则及记录台帐，也可使用人力资源部设计的《月度工作完成情况表》(项目可根据自身具体情况选择使用此表，但不作强制要求)。

　　2、专业(管理)水*(具体权重见相关考核表)：以完成工作的质量和数量进行判断，供参考的考核点有A.专业判断力(正确分析内外情况，从专业角度正确判断、果断处理目前任务的能力);B.计划能力(分清工作的轻重缓急，并能根据客观情况的变化及时进行计划调整的能力);C.业务知识及专业技术能力;D.创新拓展能力(以新思路、新方法创造性地解决实际工作难点的能力)等。项目员工此项指标的得分由考核小组依据员工实际工作事例表现的业绩进行考核，考核的形式由项目自定;职能部门员工此项指标的得分由部门负责人依据员工实际工作事例表现的业绩进行考核。

　　3、责任心与态度(具体权重见相关考核表)：此项指标的得分由考核小组依据员工实际工作事例表现的业绩进行考核，考核的形式由项目自定;职能部门员工此项指标的得分由部门负责人依据员工实际工作事例表现的业绩进行考核。供参考的考核点有A. 出勤率(依据为月出勤情况记录，如有缺勤、迟到、事假、病假等情况，参考《考勤管理规定》，视频次、程度予以相应分数的扣减);B.执行力;C.责任感;D.进取心;E.团队精神;F.服务意识等。

　　(二)管理指标：(适用于主管级[含]以上人员)

　　1、所在项目/职能部门经营管理指标完成情况(具体权重见相关考核表)：考核依据为各项目/职能部门根据年度经营管理责任书、公司年度工作计划、财务预算等工作的完成情况，项目应对此项指标进行细化，制定符合自身特点的相关考核细则。

　　2、团队建设(具体权重见相关考核表)：考核小组评判，供参考的考核点有A.员工在所属单位的团队协作;B.与其他部门的工作配合;C.积极参与团队组织的活动及团队管理工作等。

　　3、员工培养与成长(具体权重见相关考核表)：考核小组评判，供参考的考核点：员工主动离职率、后备人才的培养等。

　　4、所在项目/职能部门服务指标完成情况(具体权重见相关考核表)：由各项目/职能部门根据年度经营管理责任书、职能部门相关文件进行细化。

　　5、所在项目/职能部门发生重大客户投诉、责任事故情况(具体权重见相关考核表)：根据月度统计记录进行考核打分，无则得10分，有则视情况给予相关人员相应分值的扣减，由考核小组确定最终得分。

　　6、所在项目参与各类评奖情况(具体权重见相关考核表)：考核小组评判，季度内无任何奖得6分，有则视获奖性质及个人功劳大小而给予相应分值的加分，由考核小组确定员工此项指标最后得分，总分不得超过10分。

　　(三)客服/财务专业指标：(适用于在此类岗位上的相关人员)

　　1、物业费回收率(具体权重见相关考核表)：根据每季度项目物业费计划回收率的完成情况确定员工的得分;主管级(含)以上员工也可以其所带团队的整体业绩为准。

　　2、客户投诉(具体权重见相关考核表)：要求客服部门每月统计一次，无则得10分，每发生一次投诉根据《客户投诉处理规定》，视情况给予相应分值的扣减，直至得0分，由考核小组确定涉及人员的最终得分。

　　3、获得通报表扬/批评/过失单情况(具体权重见相关考核表)：初步确定无相关情况发生记6分，每表扬/批评/过失一次视情况给予相应分值的加减，由考核小组确定员工此项指标最后得分。

　　(四)工程专业指标：(适用于在此类岗位上的相关人员)

　　1、客户投诉(具体权重见相关考核表)：要求工程部门每月统计一次，无则得10分，每发生一次投诉根据《客户投诉处理规定》，视情况给予相应分值的扣减，直至得0分，由考核小组确定涉及人员的最终得分。

　　2、维修及时率(具体权重见相关考核表)：根据周/月记录表进行评分，员工最终得分为：[维修及时次数/维修总次数]*10;主管级(含)以上员工也可以其所带团队的整体业绩为准。

　　3、返修率(具体权重见相关考核表)：根据周/月记录表进行评分，满分10分，采取倒扣分数的形式，直至得0分;主管级(含)以上员工也可以其所带团队的整体业绩为准。

　　4、设备完好率(具体权重见相关考核表)：以月度设备维保工作为参考依据进行评分;主管级(含)以上员工也可以其所带团队的整体业绩为准。

　　5、获得通报表扬/批评/过失单情况(具体权重见相关考核表)：初步确定无相关情况发生记6分，每表扬/批评/过失一次各视情况给予相关人员相应分值加减，由考核小组确定员工此项指标最后得分。

　　(五)秩序维护保洁绿化专业指标：(适用于在此类岗位上的相关人员)

　　1、客户投诉(具体权重见相关考核表)：要求秩序维护部门每月统计一次，无则得10分，每发生一次投诉根据《客户投诉处理规定》，视情况给予相应分值的"扣减，直至得0分，由考核小组确定涉及人员的最终得分。

　　2、获得通报表扬/批评/过失单情况(具体权重见相关考核表)：初步确定无相关情况发生记6分，每表扬/批评/过失一次各视情况给予相关人员相应分值加减，由考核小组确定员工此项指标最后得分。

　　一、考核内容

　　1、对项目的考核内容

　　根据公司战略目标及年度经营责任书、公司年度计划等，公司将从经营、管理两个方面对项目进行考核。

　　(1)经营

　　以物业费回收率、预算完成率为指标进行考核。

　　(2)管理

　　以各职能部门对项目的月/季度全面服务质量检查合格率、月/季度全面服务质量检查验证合格率、项目月度工作计划完成率及员工的培养与成长、客户投诉、满意度、人事管理、安全管理、装修管理等指标进行考核。

　　2、对职能部门的考核内容

　　通过公司年度计划/各职能部门年度责任书、职能专业工作及部门的管理为主要内容进行考核，具体指标详见《职能部门季度考核表》。

　　二、考核的方式方法

　　1、成立绩效考核小组

　　公司绩效考核小组成员分为固定成员(公司高管、职能部门负责人)和非固定成员(视考核对象，吸收有关人员参加)。日常工作部门为公司人力资源部。

　　2、对项目考核的方式方法

　　(1)公司绩效考核小组于每季度首月20日前，对上季度各项目以上两个总指标进行考核、排序，填写《项目季度考核表》，并按各项目考核成绩划分为优秀(绩效分数8.5-10分)、合格(绩效分数7.0-8.4分)、需改进(绩效分数7.0分以下)三档。

　　(2)年终根据全年四个季度的考核成绩及年度管理指标考核结果填写《项目年度考核表》。

　　3、对职能部门考核的方式方法

　　(1)公司考核小组于每季度首月20日前，对上季度各职能部门进行考核、排序，填写《职能部门季度考核表》。并按各部门考核成绩划分为优秀(绩效分数8.5-10分)、合格(绩效分数7.0-8.4分)、需改进(绩效分数7.0分以下)三档。

　　(2)年终根据全年四个季度的考核成绩及年度管理指标考核结果填写《职能部门年度考核表》。

　　三、激励

　　1、确定考核奖金/奖励津贴总额：考核奖金的发放周期为季度发放和年终发放相结合，奖金系数设定优秀为1，合格为0.9，需改进为0.8，1-3季度*均分配月工资总额的50%，即每季度16.7%，第四季度体现为发放年终奖，即月工资总额的100%。

　　2、年终评优：项目年度总排序在前五名的单位参与年终评优;职能部门年度总排序在前两名的部门参与年终评优。(具体内容见《年终评优方案》)。

　　四、考核指标解释说明

　　(一)项目考核指标

　　1、物业费收缴率：根据项目季度物业费实际收缴情况进行打分，得分为：(实际收缴率/目标收缴率)*10。

　　2、预算完成率：根据项目预算实际完成情况进行打分，得分为：(实际完成预算/计划预算)*10。

　　3、全面服务品质检查：依据各职能部门的月/季度检查结果进行考核，包括两个分指标，分指标检查合格率，由各职能部门的负责人进行此项指标的考核打分，具体的得分情况与巡检合格率挂钩，计算得分公式为：(受检合格数/总受检数)*10。此分指标的最后得分为五个职能部门给出上述分数的加权*均;分指标验证合格率，依据各职能部门的验证结果进行考核，由各职能部门的负责人进行此项指标的考核打分，具体的得分情况跟验证合格率挂钩，得分为：(验证合格数/受检不合格总数)*10。此分指标的最后得分为五个职能部门给出上述分数的加权*均。

　　4、客户投诉：此项指标包含三个分指标，均依据月度统计数据进行考核，分指标投诉处理合格率，季度无客户投诉发生此指标得10分，有则根据处理合格情况给予相应分值，计算公式：(月度投诉处理合格率之和/3)*10;分指标投诉处理封闭率，季度无客户投诉发生此指标得10分，有则根据处理封闭情况给予相应分值，计算公式：(月度投诉处理封闭率之和/3)*10;③重大/典型投诉报事率，季度无客户投诉发生此指标得10分，有则根据报事情况给予相应分值，计算公式：(月度重大/典型投诉报事率之和/3)*10。

　　5、员工的培养与成长：由公司考核小组综合评议，评分等级：A级(10分)——具有优秀的人才梯队，非常注重关键岗位员工的培养及骨干员工职业生涯规划，使他们得到良好发展，成长迅速，且员工主动离职率小于等于2%;B级(8-9分)——具有良好的人才梯队，注重关键岗位员工的培养及骨干员工职业生涯规划，使他们得到良好发展，成长较快，且员工主动离职率小于等于2.5%;C级(6-7分)——不注重关键岗位员工的培养及骨干员工职业生涯规划，人才不能得到较好发展，后备人才基本能满足单位发展的需要，且员工主动离职率小于等于3%;D级(6分以下)——后备人才缺乏，员工普遍抱怨得不到重视和培养，难以留住优秀的人才，且员工主动离职率大于3%。(注：本指标 “员工主动离职率”中“员工”是指上季度绩效为良好[含]以上者及本季度转正员工)

　　6、月工作计划完成合格率：主要的考核依据是公司办公室统计的月报工作的完成情况，得分为：(每月完成率之和/3)*10。

　　7、客户满意度：通过年度客户满意度调查结果进行考核。以内部调查结果为考核依据，则最后得分为：实际得分*0.5;以第三方调查结果为考核依据，则最后得分为：实际得分*1。原则上以第三方调查结果为考核依据。

　　8、员工满意度：通过公司年度员工满意度结果进行考核。

　　9、远洋会：根据项目年度已入住老业主会员发展率情况进行打分，得分为：(实际发展率/目标发展率)*10。

　　10、人事管理：根据项目员工年度培训课时、劳动纠纷、后备人才储备情况进行打分。

　　11、安全管理：全年无火情事件、治安责任案件，每发生1起得0分。

　　12、装修管理：每形成一起新私搭乱建得0分(天地、风景未完成一起以前年度私搭乱建的拆除得0分)。

　　(二)职能部门考核指标

　　1、公司年度计划/月工作计划完成情况：此项指标包括两个分指标，分指标公司年度计划季度完成情况，根据年度计划中要求的季度各部门应完成工作进行考核，由各职能部门负责人填写季度工作完成情况，并在考核小组会上进行说明，最后由考核小组就计划工作完成的时效及质量给出分数，人力部将对各部门的工作完成情况的填报进行抽查;分指标月工作计划完成情况，主要的考核依据是公司办公室统计的月报工作的完成情况，得分为：(每月完成率之和/3)*10。

　　2、专业支持及时有效率：由项目根据各职能部门在专业工作上对其支持的情况进行考核，包括“及时”和“有效”两个方面，可采取关键事件法进行考核，得分为：(季度职能部门提供的专业支持工作及时有效数/季度提供的专业支持工作总数)*10。

　　3、部门发生重大客户(内部、外部)投诉、责任事故情况等：通过季度部门发生重大客户投诉、责任事故情况统计进行打分，无则得10分，有则视情况给予相关人员相应分数的扣减。

　　4、部门员工责任感与服务：由各项目经理综合本项目员工反映情况对职能部门进行考核。评分等级：A级(10分)——部门员工均表现出强烈的工作责任感，在与项目的工作协作中体现出优秀的服务意识和服务态度;B级(8-9分)——部门员工具有较强的工作责任感，在与项目的工作协作中体现出良好的服务意识和服务态度;C级(6-7分)——部门员工的工作责任感一般，服务态度一般，偶尔存在态度不好的现象;D级(6分以下)——部门员工工作责任感不强，服务态度较差，与项目员工的工作接触中表现出不耐烦的态度。

　　5、员工的培养与成长：由公司考核小组综合评议，评分等级：A级(10分)——具有优秀的人才梯队，非常注重关键岗位员工的培养及骨干员工职业生涯规划，使他们得到良好发展，成长迅速，且员工主动离职率小于等于2%;B级(8-9分)——具有良好的人才梯队，注重关键岗位员工的培养及骨干员工职业生涯规划，使他们得到良好发展，成长较快，且员工主动离职率小于等于2.5%;C级(6-7分)——不注重关键岗位员工的培养及骨干员工职业生涯规划，人才不能得到较好发展，后备人才基本能满足单位发展的需要，且员工主动离职率小于等于3%;D级(6分以下)——后备人才缺乏，员工普遍抱怨得不到重视和培养，难以留住优秀的人才，且员工主动离职率大于3%。(注：本指标 “员工主动离职率”中“员工”是指上季度绩效为良好[含]以上者及本季度转正员工)

　　6、团队建设：由公司考核小组综合评议，评分等级：A级(10分)——部门员工具有强烈的团队合作精神及集体荣誉感，非常积极主动地配合其他同事、其他部门/项目的工作，为公司良好的团队氛围做出了很大贡献;B级(8-9分)——部门员工具有较强的团队合作精神及集体荣誉感，能够积极主动地配合其他同事、其他部门/项目的工作;C级(6-7分)——部门员工具有一定的团队合作精神及集体荣誉感，基本上能较好的配合其他同事、其他部门/项目的工作;D级(6分以下)——部门员工之间的关系不融洽，团队合作精神较差，在配合其他同事、其他部门/项目的工作上表现不积极，不主动。

——企业绩效考核中的职责划分3篇

企业绩效考核中的职责划分1

　　1、绩效考核委员会职责：

　　(1)审核绩效考核制度，监督考核过程及评估结果的公正性、有序性;

　　(2)依据公司经营目标，制定和下达部门级任务目标和KPI指标;

　　(3)采用办公方式会审各部门部长的绩效计划及绩效结果;由人力资源部部长组织召开专题会议进行;

　　(4)批准绩效考核方案和考核结果;

　　(5)处理绩效考核投诉。

　　2、总经理的职责：

　　(1)审核绩效计划;

　　1)从公司战略及年度经营目标的高度，审查各部门部长各考核周期的重点工作事项是否有效支撑或落实公司整体的年度经营计划，并提出意见;

　　2)组织财务部、人力资源部、生产经营部审核相关指标考核标准的合理性。

　　(3)结合日常对经营计划的监控，审核被考核者绩效总结的相关重点工作达成的真实性。h

　　3、人力资源部的职责：

　　(1)改进、完善绩效考核体系，组织、协调、督促开展绩效考核日常工作;,

　　(2)为管理人员和员工提供有关考核方法与技术等方面的培训;

　　(3)会同各部门长审核分部主任及员工的绩效计划与绩效结果;

　　(4)审核各部门内部考核结果，反馈存在的问题与建议，提出改进措施和建议;

　　(5)记录、保存考核相关资料档案;

　　(6)考核结果的应用;

　　(7)受理绩效考核投诉。

　　4、财务部的职责：

　　(1)审核绩效计划：

　　从公司全面预算管理落实的高度，审查各部长各考核周期的相关财务指标项是否有效牵引或支撑公司整体预算的达成，并提出意见;

　　2)协助总经理及人力资源部审核相关财务指标考核标准的合理性。

　　(2)结合日常对全面预算的管理，审核确认被考核者绩效总结中相关财务指标的真实性。4 W% N3 Z2 x- Y" T5 y7 `) V

　　5、各级直线管理者职责：

　　(1)指导直接下属制定绩效计划及衡量标准，并进行沟通、讨论，达成一致意见，收集相关绩效数据，监控绩效计划的实施;

　　(2)指导直接下属制定绩效改进计划，并辅导沟通，监控绩效改进计划的实施;: L0 g7 D9 h5 V Q% u8 h+ O

　　(3)对直接下属的绩效达成情况进行评估;把考核结果填写到考评表中并上报人力资源部;; I6 k* G5 }/ K( V2 ^0 N" K4 m9 x

　　(4)反馈考核结果，与员工共同对考核结果进行回顾，保证考核公正性、准确性。

　　6、被考核者职责：

　　(1)制定和执行个人绩效计划，不断提高自己的工作能力与工作绩效;

　　(2)记录并保留有关自己绩效结果的信息，与直接上级进行交流和沟通;

　　(3)制定和执行个人绩效改进计划。

——企业绩效考核存在的问题有哪些3篇

企业绩效考核存在的问题有哪些1

　　(一)考核扣分，方向“跑偏”。各级*部门考核其实就扣分，如*税所有被考核者以1000分为基本分，不达目标要求就相应扣分。这种以完美假设为前提的考核，直接导致三个结果：不干一定得分，干了可能扣分;干的越多扣的越多，干的越少扣的越少;把抓“坏蛋”当成考核目的，差错决定结果，差错决定成绩，差错决定排名。

　　(二)考核成员，成为盲点。考核分三级，即上级对本级考核，本级对部门考核，部门对成员考核。一般来说，针对不同对象，考核的方式、方法和指标也会有很大差别。然而，现实中对成员一般照搬照抄对组织的考核，甚至不考。不激活组织中最底层、最细小、最原始的细胞——成员考核，既使考核设制再完美、再精致，这样的考核其实也就是披着考核外衣的伪考核。

　　(三)考核方向，本末倒置。《公务员法》三十三条规定对公务员要全面考核“德能勤绩廉”，重点考核工作实绩。“德能勤廉”是因，“绩”是果;“德能勤廉”做的是与否，主要通过“绩”来检验;由于“德能勤廉”难以量化,绩又不好把握,于是测评虚的当主考,扣点实的做副考。

　　(四)考核虽有，徒有其表。不考不行，考了无果，考核只是为了安抚上级，这样的结果，如果再与评先、评优、奖励等直接挂钩，必然出现负效应。于是应付考核、被动考核、消极考核、机械考核，甚至放弃考核，最后权力干预成了不得不用的手段。

企业绩效考核存在的问题有哪些2

　　随着我国加入世界贸易组织，人才的竞争日趋激烈，企业员工的绩效管理显得尤为重要，它犹如一把双刃剑，做好了可以提高整个企业的效率，创造最大效益，留住人才;反之，则会打击员工士气，影响企业竞争力。为了使绩效考核不只是走形式，企业必须做好以下几点：

　　1、制定清楚、客观、有效的绩效目标。考核的目标即考核什么，它有两个意义：第一是要考核了解员工哪些方面的情况;第二是要明确从哪个角度入手才能有效、正确地反映员工的真实情况。工作说明书是员工考核的一个重要依据，工作说明书就是此岗位员工工作内容的具体体现，企业必须根据工作内容来确定一个切实可行的绩效考核标准。一方面有利于绩效考核的目标明确到位，另一方面也体现在得到员工的共识后，员工从被动的考核对象转变到主动积极参与到考核当中，这对于提高绩效考核的有效性将会起到很大作用。

　　2、设定科学、完善的考核内容并要与实际情况相结合。首先科学的进行工作分析。工作分析是人力资源管理的重要内容也是绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核，在设计绩效考核表之前，要对所要考核的员工的工作有一定的了解，才能了解该岗位需要什么样的知识﹑技能和能力﹑工作量如何、需要什么样的工作态度等，了解这些，在编制绩效考核表的时候考核者就可以做到有的放矢，不会过场。其次考核的标准要设计科学，要有详细的岗位职责描述，明确工作的目标和职责，尽量工作化，从而为考核指标的设定打下良好的基础。

　　绩效考核指标的设计力求科学，避免盲目的追求面面俱到和一刀切，还要注意各个不同职能部门之间的相互协调。最后遵循绩效考核体系的内容、方法，建立科学的考核体系。其表现在：一是价值与贡献的岗位业绩导向;二是核心业务能力和个人能力导向;三是行为有效性的工作态度导向;四是敬业、责任、进取的个人品质导向。在绩效考核体系具体设计上主要考核三个要项：工作业绩、工作态度和工作能力。

　　3、增强团队合作精神。在绩效考核的内容上，不仅要对员工个人的绩效进行考核，也要对员工所在的工作团体的绩效进行考核，使员工绩效与团队绩效有机结合。确保员工思想及行为与企业战略目标一致。营造良好的团队精神，任何事物不可能是至善至美，绩效考核也不是包治百病的灵丹妙药，无论采取多少技术手段，科学方法，最终的考核结果也无法达到 100%的准确。加强企业文化建设，强调团队精神和合作意识，增强企业员工的凝聚力和荣誉感，关注个人道德修养与法律意识。员工个人的道德行为与法律意识，影响到企业的信誉与形象。企业员工的职业道德行为与法律意识如何，也应纳入企业对员工的考核范围或管理之内，从而形成良好的内部协作氛围，则能够对绩效管理体系起到必要的互补作用。

　　4、有效使用绩效考核的结果。绩效考核作为人力资源管理的核心职能之一，是人力资源管理活动的一个重要手段，是员工薪酬分配、职位调整等的重要依据，其结果一定要运用到企业的管理决策中来，真正发挥其决策依据的重要作用，帮助企业做出正确的决策，提高管理水*，提升员工素质，使员工与企业的发展保持同步。

　　只有这样才能增加员工的士气，激发员工的积极性，使绩效考核真正发挥其作用，避免考核流于形式。考核结果无反馈是比较普遍的一种现象：一方面是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的"解释反馈给被考核者，考核行为成为一种黑箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。

　　出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议;另一方面是考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气。

——企业绩效考核评估要素是什么3篇

企业绩效考核评估要素是什么1

　　第一、传递组织的价值观和文化。

　　员工有时可能无法对组织的目标有一个很清晰的了解，尤其是组织对员工所任职职位的要求。一个员工可能很想按组织的要求来工作，但如果缺少指导，这一目标可能无法实现。绩效评估是一个非常有力的工具，可以告诉员工哪些是重要的，哪些是次要的。同时，就结果(组织寻求的目标)和过程(可接受的方法)而言，绩效评估对于明确组织文化和行为准则也是一个重要的方法。这种价值观的传播不仅仅针对企业内部，同时还针对企业外部：组织各项和外部重要关联性的评估。

　　第二、监测战略和目标的执行情况。

　　有统计资料显示：80%的企业战略不成功，主要原因不是战略本身的问题，而是战略执行不利。评估系统可以将组织战略转化成可衡量、可控制的要素，通过定期的收集相关数据，可以清楚的看到战略和目标的执行情况，便于及时的采取措施，保证组织战略和目标的实现。

　　第三、发现问题，寻找组织的绩效改进点。

　　通过绩效评估，便于发现组织中存在的问题，将问题界定清楚，将原来隐藏在冰山之下的问题突显出来，推动管理者去寻找解决问题的方法，最终达到改善绩效的目的。

　　第四、公*合理的评价与报酬员工。

　　绩效评估可以向员工表明哪些地方做得较好，哪些地方做得还不够，需要改进。公*合理的绩效评价对组织内成员非常重要。在此基础之上的报酬可以包括：薪酬、福利、职位晋升、职位调整、培训、淘汰等物质与非物质的内容。

　　第五、提升管理者(评估者)与员工(被评估者)的技能。

　　绩效评估最直接的是管理者能影响其下属的行为，让管理者随时关注下属的工作状态，促使管理者去推进、改善原有的行为方式和管理难题，特别是那些*时不会主动、不太愿意去做的事情，这对管理者和下属都是一种挑战。管理者在这个过程中将会提升自身的组织管理能力、沟通能力、计划能力、监控能力等基本管理技能;下属将更为关注自已的绩效，想办法改善工作方法以达成更高的绩效结果。在绩效压力下，管理者与员工将提升自身的技能。

　　第六、建立沟通与反馈的*台。

　　绩效评估是一个沟通、反馈，再沟通、反馈的过程，在这个过程中，上下级不是在绩效结果产生之后才进行评估，而是在这个过程中就需要不断的沟通与反馈，从而能及早的发现问题，有利于组织内部的信息交流。

　　第七、建立基础管理*台。

　　要提升绩效评估的客观性，就需要“一切用数据说话”，这需要许多基础数据的支持，通过绩效评估的推进，可以加强组织内部的基础管理，建立起规划的基础管理*台。

企业绩效考核评估要素是什么2

　　在绩效考核过程中主要的参考点是未来。我们不是为了解释过去如何，而是要将考核结果作为一种资源去规划某项工作或某个职工未来的新可能性，这就是对职工及工作的开发。彼得·杜拉克说过：“组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应，并避开他们的不足。”这也正是有效的绩效管理的目的。也可以说考核目标的实现最终表现在组织整体效益的提高。

　　1、绩效考核是决定人员调配的基础

　　通过绩效考核了解人员使用的状况、人事配合的程度，发现一些人的素质和能力已超过现职的"要求，则可晋升其职位;发现另一些人的素质和能力达不到现职的要求，则应降职;发现还有一些人用非所长，或其素质和能力已发生了跨职系的变化，则可进行横向调配。

　　2、绩效考核是人员任用的前提

　　绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。经过考核，对人员的政治素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行评价，并在此基础上对人员的能力和专长进行推断，进而分析其适合何种职位，才能做到因岗配人、人尽其才。

　　3、绩效考核是进行员工培训的依据

　　员工培训应有针对性，针对员工的短处进行补充学习和训练。因此，培训的前提是准确了解各类员工的素质和能力，通过考核确定员工素质优劣及存在的问题，进行培训需求分析。同时考核也是判断培训效果的主要手段。

　　4、绩效考核是确定劳动薪酬的依据

　　企业内部的薪酬管理必须符合劳动付出与薪酬相吻合的原则，而准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。只有密切工作绩效与组织奖酬之间的关联性，才能使员工感到公*，激励员工努力工作。

　　5、绩效考核是激励员工的手段

　　根据绩效考核结果决定奖罚的对象及等级，激励先进、鞭策后进，做到奖惩分明，有利于提高员工工作积极性，出色完成组织目标。按绩付酬并将绩效视为调职、晋升、降职或解雇的依据，彻底打破了“大锅饭”，使员工在公*的环境中良性竞争，既与别人在同一客观标准下的收入或晋升作横向比较，又同自己过去的收入或晋升作纵向比较。如果比较的结果*衡，他就会感到公*。绩效考核为员工事先设立了考核目标，并辅以具体的考核细则。当目标设置科学合理时，能使员工产生满足感和成就感。绩效考核还有助于在企业内部营造“比、学、赶、帮、超”的气氛，使员工能够提高各自的绩效，从而提高企业的竞争力。

——小型企业绩效考核方案

小型企业绩效考核方案1

　　绩效考核管理制度为了客观、公正的评价员工绩效和贡献，为薪资调整、发放、职位变动等决策提供依据，加强人性化管理，管理责任到位，挖掘各位的潜力，促进公司与个人之间的双赢，特制定此方案。

　　1、考核原则：

　　1.1、以月为单位，时间必须体现一致性，即每月1—10号考核上一个月绩效。

　　1.2、必须做到客观、公正、公*、公开反映员工的实际工作情况，避免偏见，认人为亲等不良作风。

　　2、考核范围：

　　本公司所有员工。

　　3、考核要素及责任：

　　3.1、目标计划应达成的关键业绩指标必须明确并有据可查。

　　3.2、各项规章制度的遵守情况、行政违纪、岗位违纪记录必须清楚。

　　3.3、考评小组每月5、15、25日为突击检查日，将考核结果记录归档作为考核依据。

　　3.4、员工的直接上级为一级考核者，直接上级的上级为二级考核者，行政部监督、指导考核结果。3.5、考核小组全体成员和行政部对考核结果进行综合评定。

　　4、考核小组的责、权：

　　4.1、考核小组领导负责制定修改考核方案，并对考核过程及结果负责，明确考核的薪资标准和对职员的帮助、

　　培训。

　　4.2、考核者必须按程序公*、公正，对直接下级进行考核，并负有指导和辅导责任。4.3、公司总经理有权了解考核结果，并负有对考核工作的柔性调控和批准执行的权力。

　　5、考核权限：

　　采取由上至下的考核方式，报行政部核准。

　　6、绩效考核的程序

　　6.1、绩效考核由被考核人、被考核人的直接上级、部门负责人、行政人员、总经理共同参与。6.2、各部门管理人员对被考核人的评估状况，由行政部进行监核、记录，力求公正有序。

　　6.3、行政部依照部门分别统计填写：员工绩效考核汇总表，经总经理审核后，填写：“员工绩效考核通知单”

　　送达各部门负责人处，由各部门负责人通知送达员工本人。

　　7、各类考核形式有：

　　7.1上级评议；

　　7.2同级同事评议；

　　7.3自我鉴定；

　　7.4下级评议；

　　7.5外部客户评议。

　　7.6各种考核形式各有优缺点，在考核中宜分别选择或综合运用。

　　8、考核结果及效力

　　8.1、考核结果一般情况要向本人公开，并留存于员工档案。

　　8.2、考核结果具有的效力：

　　8.2.1决定员工职位升降的主要依据；

　　8.2.2与员工工资奖金挂钩；

　　8.2.3与福利（住房、培训、休假）等待遇相关；

　　8.2.4决定对员工的奖励与惩罚；

　　8.2.5决定对员工的解聘。

　　9、附则：

　　9.1、考核过程中文件（审核资料、统计表）严格保密，结果只反馈到个人，不予公布。

　　9.2、本制度由考核小组制定，行政部负责解释。

　　10、绩效考核小组名单:

　　组长:万慧明

　　组员:钟新林、何世伟、代祖兵、李崇华、王琼、邓育凤、谢有福、张幸福、卢友海、质检部成员、袁良

　　11、绩效考核的评级、调薪、奖惩、晋升解除关系标准

　　A、优秀级81—100分相当出色，无可挑剔

　　B、优良级71—80分表现优秀，可塑性强

　　C、达标级60—70分能尽职工作，效果/业绩达标

　　D、稍差级59—40分问题较多，必须纠正调整提高

　　E、淘汰级40分以下即将淘汰

　　注：考核结果总评分数将四舍五入取整数。

　　试用期转正考核为D、E等级时，将不予以继续录用。

　　正式员工考核：连续一年内两次考核为D、E等级时，公司与其解除劳动合同关系，不予继续任用。

　　正式员工年度考核：年度考核为D、E等级时，将不给予享受所有奖金和福利待遇。

　　正式员工必须评为A级才可以进行升级，才可以晋升。

　　12、员工月度绩效工资具体按下式计算：

　　员工月度绩效工资=综合工资×绩效工资比例×绩效工资系数员工季度绩效工资=月度绩效工资之和÷3员工年度绩效工资=季度绩效工资之和÷4

　　13、绩效工资比例：

　　员工：综合工资的15%初级：综合工资的25%中级：综合工资的35%高级：综合工资的50%